Внедряем систему оценки

4 октября 2011
Сергей Юлдашев
Генеральный директор TalentCode
Евгения Севодина
Внедрение системы оценки по компетенциям – сложный и длительный процесс, сопровождаемый трансформацией корпоративной культуры компании. Если на начальных стадиях внедрения система оценки не может существовать без активной поддержки HR-службы, то на более поздних этапах она вполне может зажить своей самостоятельной жизнью, не всегда подконтрольной даже ее создателям.

Можно выделить три основные стадии «жизненного цикла» системы оценки по компетенциям – стадии внедрения, закрепления и опыта. Каждая из них имеет свои специфические особенности, определяющие задачи HR-службы и влияющие на выбор инструментов оценки.

  • Во-первых, карьера часто делается поверх компаний. Мало кто из эффективных менеджеров видит себя работающим всю жизнь на одном месте. Поэтому долгосрочные планы работают не так хорошо, как хотелось бы. Необходимо признать: сотрудники – лишь временные попутчики компании.
  • Во-вторых, в условиях кадрового дефицита таланты не готовы ждать. Рынок труда перегрет. Кто захочет сидеть на скамейке запасных, если вокруг дефицит хороших игроков?
  • В-третьих, темп изменений в бизнесе возрастает – появляются новые технологии, изменяются подходы в управлении компанией, в маркетинге, в работе с клиентами. Как следствие, меняются требования к людям, меняются и сами люди: они развиваются или отстают от жизни, они приходят в вашу компанию и уходят. В таких условиях компания, конечно, может составить список преемников на ключевые позиции. Беда лишь в том, что через год он может устареть на 30–40%. А пытаясь поддерживать планы в актуальном состоянии, HR-служба рискует свести всю свою деятельность к работе дотошных плановиков.
  • В-четвертых, карьерная мотивация сотрудников непрозрачна и часто неподконтрольна работодателю. Задайте себе вопросы: если сотрудник хочет получить опыт в вашей компании, а потом уйти? Если он ведет переговоры с другим работодателем? Если он хочет начать свой бизнес? Он скажет об этом своему руководителю? Кто-то, конечно, скажет, но большинство – нет. И мы часто не знаем, кто из резервистов имеет собственные планы, не связанные с текущим работодателем. А резервисты, в свою очередь, едва ли откажутся от участия в программах – кто станет лишать себя хороших возможностей, пока альтернативы не подтверждены?
  • В-пятых, не многие сотрудники готовы планировать надолго. Некоторые менеджеры вовсе не пытаются планировать свою карьеру. Когда что-то заканчивается, они просто ищут новые возможности. И когда компания пытается планировать карьеру этих сотрудников, последние воспринимают это лишь как забавное (или утомительное), но бесполезное упражнение.
1. Стадия внедрения
Часто толчком к внедрению системы оценки компетенций служит либо стремление руководства к расширению инструментов развития менеджеров (оценка для развития), либо серьезный кризис, связанный с качеством человеческих ресурсов компании.

Вне зависимости от цели, ситуация на стадии внедрения имеет следующие особенности:
  • отсутствие политики и методологии компании в сфере оценки компетенций
  • недостаточно просвещенные в сфере оценки внутренние заказчики
  • низкая компетентность менеджеров в сфере оценки компетенций и интерпретации результатов оценки;
  • опасения и сопротивление со стороны оцениваемых;
Основными задачами на данной стадии являются:

  1. Проектирование системы оценки: для каких целей использовать оценку, какие методы применять для разных категорий персонала, что и как оценивать при подборе персонала, ежегодной оценке, принятии кадровых решений.
  2. Продвижение идеологии оценки компетенций: информирование, обратная связь, обучение руководителей корректному восприятию результатов оценки, демонстрация полезности результатов оценки и разъяснение ограничений в их использовании и т.д.

Учитывая низкую культуру менеджеров в сфере оценки и отсутствие штата внутренних оценщиков, проведение оценочных процедур на данной стадии следует возложить на независимых провайдеров (особенно это касается оценки, проводимой с целью аудита кадрового потенциала). Сразу создавать внутренний штат экспертов-оценщиков, на наш взгляд, преждевременно, так как система оценки пока не устоялась и объем работ трудно предсказать.

Для начала, возможно, стоит выбрать менее стрессовые методы оценки (деловые игры, оценку в рамках конференций, стратегических сессий – в ходе понятной и знакомой деятельности). Однако нельзя жертвовать и качеством. Когда по итогам оценки вы планируете принимать кадровые решения, в этой ситуации лучше не экспериментировать и положиться на классический ассессмент-центр.

Если в компании существует (или недавно создана) собственная модель компетенций, и оценочные процедуры адаптируются и разрабатываются под нее, то до оценки ключевых менеджеров критически важно провести пилотную оценку - посмотреть, как работают новые инструменты.

Длительность стадии внедрения занимает примерно один год. Этот срок может варьироваться и зависит от размеров компании, ее корпоративной культуры и от масштабности системы оценки компетенций (какое количество сотрудников компании она охватывает). В крупных компаниях внедрение системы оценки в разных частях организации может находиться на различных этапах.
2. Стадия закрепления
После стадии внедрения системы оценки наступает стадия ее закрепления. Менеджеры уже привыкли к терминологии, методам и формату результатов, однако по-прежнему не могут достаточно точно дифференцировать уровень развития компетенций, и полностью перекладывать оценку на их плечи еще рано. Некоторые из руководителей воспринимают систему оценки как дополнительный инструмент влияния на коллег и подчиненных, и пытаются использовать ее результаты во внутренней политической борьбе.

Другая крайность – излишняя «мода» на оценку и подмена управленческой деятельности. Низкие продажи? Давайте оценим продавцов! Затянулось внедрение IT-системы? Давайте оценим IT-менеджеров и т.д. Здесь важно вовремя отследить и пресечь попытки манипуляций с использованием результатов оценки. Конечно, возможен и противоположный результат, когда оценка так и не завоевала доверия, и руководители игнорируют ее результаты. Какие задачи стоят на данной стадии?

  1. Анализ первых проектов по оценке. Дальнейшая наладка системы оценки с опорой на мнение экспертов и внутренних заказчиков.
  2. Установление «правил игры»: определение условий запуска проектов по оценке (кто может инициировать оценку сотрудников, для каких целей, в какой форме, в какой срок и т.д.), регламентация оценочной деятельности и использования результатов оценки.
  3. Определение роли внутренних сотрудников в оценке: привлечение руководителей к процессам оценки, формирование института собственных оценщиков.
  4. Решение задач, не решенных на предыдущей стадии (преодоление сопротивления, недоверия к оценке).

Методы оценки на данной стадии не будут сильно отличаться от уже используемых. Однако в этот момент к оценке уже следует привлекать руководителей или собственных оценщиков, в зависимости от того, какими силами планируется проводить оценку в будущем. Руководители и внутренние оценщики должны получить практику оценки компетенций под руководством опытных экспертов и научиться точно дифференцировать различные уровни компетенций.
3. Стадия опыта
Стадия закрепления завершается, когда сформирована сильная внутренняя культура оценки компетенций в компании: менеджеры хорошо понимают содержание компетенций и различия на шкале оценки. «Правила игры» установлены и соблюдаются внутренними заказчиками, оцениваемыми сотрудниками и HR-службой. Выход на данную стадию стадии занимает, как правило, несколько лет (при хороших темпах работы - 2-3 года с начала внедрения системы оценки). На данном этапе система оценки может существенно усложниться. Многие компании не останавливаются на корпоративных/менеджерских компетенциях и переходят к разработке профессиональных компетенций. Для этого создаются отдельные специализированные инструменты. Оценка персонала превращается в регулярную деятельность, накапливается огромная база результатов оценки.

Основные задачи на данной стадии:

  1. Ревизия и корректировка методов оценки на основе статистической информации, количественного анализа валидности оценки.
  2. Передача большинства функций по оценке персонала руководителям и/или институту внутренних оценщиков.
  3. Налаживание контроля качества внутренней системы оценки (супервизии, анализ статистических отклонений).
  4. Структурирование деятельности по оценке профессиональных компетенций, препятствование «расползанию» системы.

На данной стадии можно вводить методы оценки, основанные на экспертном мнении руководителей: непосредственная оценка руководителями компетенций сотрудников, использование вспомогательных инструментов (метод парных сравнений и др.). Доля оценки, осуществляемой независимыми провайдерами, на этом этапе, как правило, снижается.

Конечно, любая схема упрощает реальность. Но, на наш взгляд, выделение трех стадий внедрения системы оценки действительно полезно – оно позволяет не забывать про особенности и задачи текущей стадии и помогает вовремя отследить смену приоритетов при переходе на следующую. Важно не забывать, что после запуска системы оценки вы не можете приостановить процесс и «поставить на паузу» – система начинает жить собственной жизнью, в ней задействовано множество людей. И в этом плане внедрение системы оценки по компетенциям больше похоже на воспитание ребенка, чем, к примеру, на строительство дома.