Библиотека основных
HR-метрик

Другие названия HR-метрики
Текучка, Текучесть кадров / Turnover

Формула расчета метрики
Turnover rate = Количество уволенных работников/Среднесписочная численность штатных работников (ССЧ)

Единица измерения
%

Почему показатель важен?
Показатель позволяет:

• оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
• оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного обучения и развития и пр.);
• планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
• планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
• выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.

О чем говорят высокие / низкие значения? Если показатель значительно ниже/выше медианы выборки

Низкие абсолютные показатели HR-метрики текучести персонала (около 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

• снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
• технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
• "синхронное старение" и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
• раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала по HR-метрике обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 10 до 30%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень HR-метрики текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 30 до 50% может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если ключевой показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Связи с другими показателями

• Производительность труда. Высокая текучесть персонала в определенной категории снижает производительность, увеличивая срок выхода на среднюю производительность и вызывает связанные с этим фактором издержки.
• Вознаграждение к выручке. Рассчитав избыточный коэффициент текучести персонала к расходам на вознаграждение соответствующей категории персонала (исходя из среднего вознаграждения данной категории сотрудников) вы сможете оценить потери, связанные с текучестью персонала. При работе с метрикой бизнес-процессов имеет смысл учитывать такие затраты как обучение новых сотрудников, оплату вознаграждения на время передачи дел, выплаты при увольнении, простои, потери в производительности и пр.
• Текучесть персонала (коэффициент увольнений) по инициативе работника. Увеличение HR-метрики естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного роста, ценностном предложения работодателя и пр.)
• Текучесть персонала (коэффициент увольнений) по инициативе организации. Увеличение доли увольнений по инициативе работодателя может быть вызвано проблемами в исполнительской культуре компании, проблемами в процессах подбора и оценки кандидатов. Крайне низкий коэффициент, в свою очередь, может указывать на отсутствие работы по управлению эффективностью.
• Коэффициент подбора персонала на рынке труда. Показатель HR -метрики увеличивается с увеличением текучести персонала. При этом, важно контролировать насколько значительно увеличиваются Затраты на подбор и адаптацию персонала ли с ростом текучести.
• Средние затраты на обучение и развитие персонала в расчете на 1 работника. В сопоставлении с текучестью анализ средних затрат на обучение и подбор персонала позволяют оценить целесообразность стратегий «нанимать» и «растить внутри».
• Коэффициент увольнений работников в течение 1 года после найма. Высокие показатели метрики увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации персонала, наличие систем наставничества и пр.).
• Вовлеченность персонала. В компаниях с высокой вовлеченностью сотрудников уровень HR-метрики текучести персонала в годовом обороте ниже (см. например, Gallup's 2016 Q12 Meta-Analysis Report).

Ключевые факторы HR-метрики
Показатель сильно зависит от:

• Типа бизнеса и отрасли. В ритейле традиционно высок уровень текучести персонала – по бенчмарку он составляет не менее 50-60% в год.
• Особенностей рынка труда и уровня конкуренции за конкретную категорию сотрудников. Чем выше конкуренция (избыток предложений на рынке труда), тем выше текучесть персонала в рамках позиции.
• Качества менеджмента. Бывают ситуации, когда высокая текучесть наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с ними.
• Категории персонала. Текучесть массовых категорий персонала с невысокой квалификацией (разнорабочие, грузчики, продавцы, оператор call-центра, кассиры и пр.) выше чем в остальных.
• Уровня востребованности компетенций сотрудников. Чем востребованней компетенции сотрудников на рынке труда, тем выше текучесть. На текучесть также влияет характер знаний и навыков, если они уникальны, то текучесть ниже, если универсальны – текучесть выше.
• Экономической ситуации в данной отрасли в данном регионе. В кризис текучесть персонала снижается.

Другие названия HR-метрики
Абентеизм / Absenteeism

Формула расчета метрики
Часы отсутствия на рабочем месте/Фактический фонд рабочего времени

Часы отсутствий включают:

• отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
• болезни (sickness absence)
• прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
• прогулы
• несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель HR-метрики не включает отсутствия на рабочем месте по причинам, предусмотренные законодательством:

• праздничные и выходные дни,
• отпуска по беременности, отпуска сотрудника в декрете по уходу за ребенком.
• командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)

Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Единица измерения
%

Почему показатель потерь рабочего времени важен?
1) Сбор статистики по показателю коэффициента отсутствий на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

• оперативно управлять численностью персонала;
• планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
• и, соответственно, прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников.

2) Внутренний бенчмаркинг (динамика показателя, сравнение по бизнес-единицам) и внешний бенчмаркинг (соотношение значения показателя вашей компании с релевантной группой сравнения) позволяют оценить эффективность политики управления персоналом и ценностное предложение работодателя (EVP), в том числе условия труда, качество менеджмента, возможности карьерного роста; возможности для обучения и развития, масштаб и трудоемкость рабочих задач, и пр.)
3) Кроме этого, коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели потерь рабочего времени (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель потерь рабочего времени близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование коэффициента отсутствий требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).


Связи с другими показателями

• Затраты от отсутствия на работе. Отсутствия имеют высокую скрытую стоимость (потеряно часов в связи с отсутствием работников: обучение и переработки заменяющего персонала, консультирование прогульщиков и проведение дисциплинарных процедур, производственные потери, вынужденный простой и потеря качества) (Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент (How to Measure Human Resources Management). - HIPPO, 2009, с. 260)
• Текучесть персонала. Избыточное количество невыходов на работу – признак подступающих увольнений сотрудников.
• Коэффициент увольнений по инициативе работника. Рост уровня абсентеизма зачастую зачастую предшествует повышению уровня увольнений по инициативе сотрудников.
• Коэффициент увольнений по инициативе организации. Рост ключевого показателя зачастую зачастую приводит к повышению уровня увольнений, связанных с дисциплинарными причинами.
• Финансовые показатели и индикаторы производительности, включая Прибыль в расчете на эквивалент СПС, Выручка в расчете на 1 работника; Вознаграждение / Выручка; Вознаграждение / Общие затраты; Отдача от инвестиций в персонал. Ряд исследований подтверждают, что, чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг и тем выше потери, связанные с упущенной выгодой. Так, по данным исследования Total Financial Impact of Employee Absences (SHRM/Kronos, 2014) средний показатель потери производительности, связанная с незапланированными отсутствиями (прогулы, болезни, смерти сотрудников и/или их родственников и пр.) самые высокие (36,6%), при этом, потери производительности, связанные с запланированными отсутствиями были самые низкие (22,6%). Незапланированный или избыточный абсентеизм в соотношении с расходами на вознаграждение соответствующей̆ категории персонала позволяет оценить возникающие издержки: оплаты простоев, оплату работ при заменах сотрудников, упущенные продажи, избыточность штата, переработки и пр. Оценить потерянную производительность по упрощенной схеме можно перемножив стандартную ставку сотрудника и потерянное рабочее время.

Ключевые факторы HR-метрики
Показатель зависит от:

• Социально-демографических характеристик сотрудников, в том числе пола, возраста, образования, состояния здоровье и пр. Так, иногда компаниям выгоднее инвестировать в профилактику и раннюю диагностику заболеваний (проведение оздоровительных мероприятий для сотрудников, частичная компенсация затрат на абонемент в фитнес-клубах, медицинские страховки и т.д.), чем оплачивать впоследствии больничные и иные виды пособий и выплат.
• Категории персонала. Абсентеизм категорий персонала с невысокой квалификацией (разнорабочие, грузчики, продавцы и пр.) выше, чем в остальных.
• Системы управления (прежде всего, системы мотивации и системы дисциплинарных взысканий)
• Качества менеджмента на местах. Высокий уровень абсентеизма может наблюдаться у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины прогулов его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с ними.
• Фактора сезонности (летом уровень абсентеизма повышается).

Формула расчета HR-метрики
Затраты на вознаграждение /Выручка (без НДС)

Единица измерения
%

Почему показатель важен?
Показатель определяет долю расходов на оплату труда в 1 руб. выручки.

Показатель позволяет:

• нормировать численность данного персонала (найти золотую середину между высокой производительностью и оптимальным числом сотрудников);
• оценить рациональность систем вознаграждения и льгот, в том числе тарификации заработной платы (не раздуты ли выплаты);
• оценить эффективность системы нормирования рабочего времени персонала (сколько % рабочего времени сотрудник должен тратить на ту или иную задачу)
• своевременно находить проблемные зоны и приступать к организационным и структурным преобразованиям.

О чем говорят высокие / низкие значения?
Если показатель метрики после анализа превышает нормативы (значения показателей значительно выше медианы), то его необходимо сокращать, а индексация заработной платы может быть допустима только в случае повышения оборотов.

Один из самых популярных способов снижения затрат на оплату труда в обороте — сокращение численности работников. Данный способ дает быстрый и заметный эффект, но имеет краткосрочный характер и ряд очень неприятных последствий – дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении и трудовыми спорами, недовольства персонала, текучесть персонала и пр. В этих условиях рост производительности быстро сменится ее стремительным падением.

Как снижать без «побочных эффектов»?
Первый шаг - выявить зоны потерь эффективности. Как правило, признаками их наличия являются систематически возникающие незапланированные затраты:

• избыточная оплата труда (оплата сверхурочных работ, избыточные льготы и социальные выплаты)
• избыточная численность (нерациональное планирование и потери рабочего времени)
• прочие нерациональные затраты, например, связанные с трудовыми спорами, конфликтами с персоналом или некорректным документированием выплат.

Второй шаг – определить способы оптимизации затрат:

• Оптимизация организационной структуры. К примеру, это может быть сокращение лишних должностей, избавление от дублирования функций, упразднение функций. К примеру, в ритейле практикуют взаимозаменяемость персонала: любой сотрудник торговой зоны должен уметь работать на кассе. Сюда же относятся внутреннее совмещение, использование аутсорсинга и временного персонала.
• Управление структурой рабочего времени персонала: гибкий график работы, введение суммированного учета рабочего времени и пр.
• Изменение системы вознаграждения. Для того, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования персонала, необходимо проанализировать структуру и размер среднего дохода работников, номенклатуру выплат, объемы по видам выплат. Кроме того, в некоторых случаях законодательство допускает выбора из нескольких вариантов выплат (льгот, надбавок, доплат и т. п.), значительно отличающихся по уровню рисков и итоговой стоимости для компании. Крайне низкие значения показателя скорее позитивный, но может быть и тревожным сигналом. Следует учесть, что экономить на оснащении рабочих мест (например, в производстве) или оплате труда квалифицированного персонала (например, в медицине) опрометчиво — это может обернуться гораздо большими убытками для компании.

Связи с другими показателями

• Выручка, Прибыль, Общие затраты в расчете на 1 работника. Увеличение удельной величины заработной платы на единицу выпуска продукции (зарплата растет быстрее производительности) неминуемо приведет к неконтролируемому росту затрат и снижению показателей прибыльности.
• Отдача от инвестиций в персонал. Как следствие, снижение прибыльности приводит к сокращению отдачи от затрат на персонал: каждый рубль, потраченный компанией на зарплаты, премии и льготы сотрудникам, приносит меньше прибыли.
• Среднее вознаграждение. Для того, чтобы оценить эффективность системы оплаты труда и материального стимулирования персонала, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру среднего дохода работников. В условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять локальные меры — например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат, уменьшения фиксированную часть дохода.
• Коэффициент отсутствий. Среди непроизводственных потерь по коэффициенту отсутствий можно выделить отпуска (установлены законодательством или введены самой компанией); потери по вине работника (опоздания, ранние уходы, отсутствие на рабочем месте в течение рабочего дня) и пр., которые в свою очередь порождают затраты на оплату труда заменяющих сотрудников, неконтролируемые расходы на больничные, простои и т.п.

Ключевые факторы HR-метрики
Показатель сильно зависит от:

• Отрасли и типа бизнеса (маржинальность, структура затрат, объем производственных/торговых площадей, специфика бизнес-процессов, трудоемкость работ, требования к квалификации персонала и пр.). Так, для фондоемких производств и ритейла ФОТ в среднем составляет 5-10% от выручки, для других торгово-производственных компаний – 10-20%. В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, норматив ФОТ к обороту может составлять до 40%.
• Уровня технологизации компании (инфраструктура, автоматизированность трудовых процессов)
• Стадии развития компании. Сокращать расходы на персонал допустимо стабильным компаниям, бизнес которых вступил в период стагнации. Для растущих и развивающихся организаций урезать расходы на персонал для компании означает перекрыть себе кислород.

Формула расчета HR-метрики
Затраты на вознаграждение/Среднесписочная численность работников
Затраты на вознаграждение включат затраты на компенсации и льготы.

Единица измерения
руб., либо иная финансовая единица измерения

Почему показатель важен?
В большинстве организаций расходы на зарплату являются самой большой или второй по величине статьей расходов. Два наиболее распространенных вида подсчетов включают в себя общие расходы на зарплату (или Вознаграждение) и средний доход (Среднее вознаграждение). Показатель отражает общую картину позиционирования затрат организации на вознаграждение сотрудников.

Показатель позволяет:

1. Оценить конкурентоспособность компенсационной функции организации. Следует отметить, что показатель дает общую картину и, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.
2. Контролировать расходы на вознаграждение. Многие организации задают сегодня механизмы увеличения заработной платы; к примеру, при анализе они могут решить, что средний прирост в запланированном периоде должен составлять не более 8%. В рамках этого показателя метрики они позволяют менеджерам повышать зарплату так, как те считают нужным. Можно также устанавливать минимальный и максимальный прирост для всей организации.
3. Оценивать обоснованность затрат/инвестиций в вознаграждение. Этот способ измерений применим при работе с пользующимися и не пользующимися льготами сотрудниками, а также с временными сотрудниками. К примеру, в этой разбивке показатель дает возможность определить следует ли нанимать временный или постоянный персонал.

О чем говорят высокие / низкие значения?
Крайне низкие показатели относительно референтной группы сравнения могут указывать на низкую конкурентоспособность организации. Для того, чтобы получить полную качественную оценку необходимо задать вопросы увольняющимся сотрудникам:
- Уходят ли они на аналогичное место со значительно большей зарплатой?
- Если у вас есть сдельная оплата и бонусы, считают ли они их мотивирующими и справедливыми?
- Остались ли они бы работать в компании, если бы им повысили доход? и т.п.
Следует отметить, что показатель, конечно, не может быть заменой обзоров оплаты труда.

Крайне высокие показатели могут говорить об общей переплате или наличии перекосов в системе вознаграждения. Ключевой показатель в разбивке по категориям персонала (грейдам) позволяет оценить разрыв в доходах различных категорий сотрудников.
Для того, чтобы оценить рациональность системы оплаты труда, необходимо проанализировать номенклатуру выплат, объемы по видам выплат и структуру среднего дохода работников в каждой категории персонала. В условиях ограниченных сроков и бюджета почти всегда можно предпринять экстренные меры — например, изменить или ликвидировать определенные виды выплат, сократить фиксированную часть дохода.

Связи с другими показателями

• Вознаграждение/Выручка Управление компенсациями при анализе эффективности должно фокусированосться на двух показателях: оценке затрат и их связь с ростом прибыльности. Сравнивая ваши данные с данными из других компаний, совпадающих с вашей по размеру, отрасли или уровню роста выручки/прибыли, вы сможете постоянный анализ конкуренции.
• Выручка в расчете на 1 работника. В случаях когда доход сотрудников связан преимущественно со сдельной оплатой труда, если средний доход значительно растет, можно с большой вероятностью утверждать, что общая производительность растет. Уменьшение показателя будет указывать на произошедшее где-то снижение продуктивности.
• Ключевые финансовые показатели, такие как Общие затраты в расчете на 1 работника, Прибыль в расчете на 1 работника, Отдача от инвестиций в персонал. Выбирая тот или иной критерий для оценки эффективности и отчетности, важно подбирать критерии, которые соответствуют целям и интересам руководства. Если организация фокусируется на контроле издержек, важно подсчитать расходы на компенсации от общих расходов. Если упор делается на рост прибыльности, лучше оценивать компенсациях (количество зарплат и окладов, выплачиваемых всем штатным сотрудникам) в виде процента от полученных прибылей. Эти подсчеты покажут, повысился или понизился доход организации на инвестированные в людей деньги.
• Среднее денежное вознаграждение и Средняя стоимость льгот. При наличии значительных отклонений в показателе, мы переходим на следующий уровень анализа – важно понять где произошло отклонение – в затратах на зарплаты или льготы. Если разрыв обнаруживается в затратах на зарплаты, то необходимо проанализировать показатель Переменное вознаграждение/ Денежное вознаграждение, а также и Льготы / Денежное вознаграждение

Ключевые факторы HR-метрики
Показатель сильно зависит от:

• Отрасли и бизнес-специфики (маржинальность бизнеса, структура затрат, специфика бизнес-процессов, требования к квалификации персонала и т.д.). В консалтинге, предприятиях сферы услуг и компаниях, работающих в сфере ИТ и высоких технологий, где материальные затраты на выпуск продукции низкие или вовсе отсутствуют, затраты на вознаграждение к обороту могут составлять до 40%. Уровень компенсации данных специалистов в зависимости от опыта, специализации был всегда выше среднего. Российский Forbes составил рейтинг отраслей с самыми высокими зарплатами топ-менеджеров. В число 12 отраслей вошли нефтегазовые компании, тяжелая индустрия, телекоммуникационные компании, коммерческие и инвестиционные банки, торговые сети, страховые и транспортные компании, производители потребительских товаров, строительные компании, агрохолдинги и фармацевтические компании.
• Региона. К примеру, сложно привлечь и удержать сотрудников в северные города (например, Магадан, Норильск), где условия работы достаточно тяжелы, есть сложности с транспортной доступностью, в таких городах неразвитая инфраструктура, тяжелый климат, плохая экология. Зарплаты здесь выше средних по России. Регионами, которые отличаются более высокими зарплатами, остаются Ямало-Ненецкий АО, Чукотский АО, Ханты-Мансийский АО и Тюменская область. Высокие зарплаты объясняются наличием природных ресурсов и, соответственно, занятостью населения на предприятиях по их добыче и переработке. К тому же, в этих регионах действуют повышающие районные коэффициенты. Более высокие зарплаты в регионах могут быть связаны не только с дефицитом сотрудников, но и с экономическими факторами: более высокие показатели в городах с наиболее привлекательным инвестиционным климатом, который формируется за счет обеспеченности региона/города природными ресурсами, развитой инфраструктуры, наличия трудовых ресурсов, а также состоянием социальной, финансовой и политической обстановки. Так, в Москве средняя заработная плата на порядок выше, чем в других регионах.
• Состояния рынка труда. Рынок труда реагирует на вышеперечисленные факторы (отраслевая и региональная специфика, экономическая ситуация). Если предложение сокращается, работодатели вынуждены увеличивать размер заработной платы при найме работников и, соответственно, если предложение достаточно или превышает спрос, конкуренция, как правило, приводит к уменьшению заработной платы. Проще говоря, наибольший рост уровня зарплат наблюдается у специалистов, наиболее востребованных рынком.
• Категории (грейда) персонала. Так, издание Ведомости выяснило, от чего зависит разница зарплат топ-менеджеров и простых сотрудников. Как оказалось, у 10 компаний из 35 зарплатные разрывы между средними заработками ключевых управленцев в 2015 г. превысили 100 раз. Выяснилось, что зарплатные разрывы зависят от двух факторов: численности персонала в группе и количества ключевых управленцев. Корреляция модели составила 0,87. Чем больше сотрудников, тем больше в компании уровней управления, и с появлением каждого уровня зарплаты растут вдвое-втрое. По мере роста неминуемо увеличиваются и разрывы.
• Вид собственности. Международные компании на российском рынке готовы предлагать более высокие заработные платы. По данным Hay Group, «Синие воротнички» зарабатывают в этих компаниях на 38% больше, чем в среднем по рынку, специалисты – больше на 24%, а линейные менеджеры – на 18%.
• Производительность труда. Заработная плата, как правило, возрастает по мере роста производительности. Это во многом зависит от квалификации работников и технологичности компании. В развитых странах уровень компенсаций выше, потому что рабочие имеют высокую подготовку, которая позволяет им использовать технологические достижения.
• Также, важно, что меняется не только размер, но и структура среднего вознаграждения. В настоящий момент нематериальные составляющие вознаграждения (как, например, карьерный рост, развитие и обучение, гибкий рабочий график) завоевали более весомое положение в пакете компенсаций, иными словами, складывается принципиально более сложная структура вознаграждения.