Внутренний рынок талантов

В современных, постоянно меняющихся условиях, традиционные работы с резервом теряют свою эффективность. Поэтому на первый план зачастую выходят гибкие методы управления талантами внутри компании. Но почему они не получают массового распространения и так медленно развиваются?
Ответ на этот вопрос частично дал профессор менеджмента Питер Каппелли. В книге «Talent on Demand» он предлагает выровнять возможности на внутреннем рынке, сделав их равными внешним маркетплейсам труда. Отсутствие же изменений приводит к тому, что текущий резерв не отвечает требованиям появляющихся вакансий и, получается, не работает. Сотрудники по итогу уходят к конкурентам, не получив достойного предложения от руководства. Поэтому главным приоритетом при управлении развитием талантов внутри компании должны стать равные возможности с внешним маркетплейсом.

Если проводить сравнение, можно заметить, насколько отличаются внутренние и внешние рынки по уровню развития:

• База вакансий. На внешнем рынке множество удобных job-сайтов. На внутреннем хорошо, если его внедрили, но многие компании не имеют даже этого. Пример такого отставания – отдельные типовые вакансии на сайте с зачастую устаревшей информацией.
• База резюме. На внешнем рынке понятная база с удобным поиском резюме, фильтрами. На внутреннем многое зависит от HR-отдела – мало где реализован полноценный функционал для поиска сотрудников по скилам.
• Удобный сервис. Внешние маркетплейсы имеют личный кабинет с уведомлениями, рассылками и всей необходимой сервисной составляющей. У кого это реализовано на внутреннем рынке? Примеров наберется немного.
• Посредники. Важный элемент, про который часто забывают. Недостаточно иметь платформу – нужно организовать фасилитацию процесса найма. На внешних маркетплейсах для этого есть рекрутеры, агентства, карьерные консультанты. Внутренний рынок этим зачастую похвастаться не может.
• Качество коммуникаций. Достаточно хорошо организованный и структурированный элемент на внешнем рынке труда. Присутствует сильный маркетинг вакансий, бренда, компетенций. На внутреннем рынке влияние качества коммуникаций сильно отстаёт.
• Процесс поиска работы. На внешних маркетплейсах этот процесс понятен – у соискателей не возникает вопросов о том, куда отправлять резюме, где искать вакансии и т.д. На внутреннем рынке труда процесс поиска не реализован – сотрудники воспринимают его как нелояльность своему руководителю.

Получается, что у сотрудников нет возможности внутреннего роста – зачастую с текущей позиции можно уйти только вовне. Помимо этого, отсутствует фасилитация – людям не оказывают содействия при желании поменяться внутри своей компании.

Несмотря на сложности, препятствующие развитию внутренних маркетплейсов труда, есть ряд положительных предпосылок для роста.
Во-первых, растёт скорость изменений, сокращается горизонт планирования – скиллы устаревают, требования к позициям меняются, из-за чего люди в среднем стали быстрее уходить к конкурентам. Принятая во многих компаниях классическая практика кадрового резерва с засиживанием приемников обрастает проблемами, из-за чего традиционные подходы дают все менее эффективные результаты.
Во-вторых, активно растет зрелость решений – в нынешних условиях компаниям приходится быстро реагировать на изменения. Оцифрованных данных сотрудников становится больше, что также помогает при внедрении внутренней платформы.

Развитие внутренних рынков талантов отображает кривая Гартнера – за последние 15 лет технология подобралась к хайпу, но пока не достигла зрелости.

Управлять развитием талантов внутри компании стоит в следующих случаях:

• Небольшой гэп (разрыв) в компетенциях;
• Волатильные потребности;
• Большой объем людей и работ для управления.

При соблюдении этих условий внутренние рынки талантов будут работать эффективно. Использовать их не стоит, когда:

• Есть большой гэп в компетенциях, нужен приемник для одного лица или редкие специалисты, которых рынок не может предложить;
• Присутствует большая плановая потребность: открытие нескольких филиалов, формирование новой структуры и т.д. Лучше рассматривать это как отдельные проекты и заниматься планированием численности в рамках осознанного управления.

В компаниях при этом можно использовать несколько подходов: где-то подойдет классическая преемственность, где-то – внутренний рынок талантов. Важно очерчивать периметр с учетом сложившихся условий.

Маркетплейсы труда упрощают внутреннюю мобильность, открывают сотрудникам возможности для карьерного роста и профессионального развития. И как любая система, они состоят из ряда элементов.

За годы развития внутренних рынков труда сформировалось несколько вариантов их реализации. Первый – маркетплейс талантов с базой кандидатов. При должной реализации система управления имеет удобную структуру по знаниям, навыкам и компетенциям. По сути – это пул талантов, в котором часть работы выполняет искусственный интеллект. Например, с помощью AI можно группировать навыки, так как вручную поддерживать их в актуальном состоянии достаточно трудоемко.

Среди ключевых компонентов маркетплейса талантов выделяют:

• Удобную базу кандидатов.
• Внутренний джоб-борд с вакансиями, уведомлениями и т.д.
• Внутренняя ATS, помогающая двигать людей внутри процесса. Система управления кандидатами может быть объединена с карьерным порталом или существовать отдельно.

По сути маркетплейс талантов может состоять из этих компонентов, либо содержать какие-то их комбинации. Все-таки актуальная, обновляемая система вакансий – это уже лучше, чем ничего.

Второй возможный вариант – внутренняя биржа проектов. Представляет собой поиск людей с нужными скилами под конкретные задачи.

Третий вариант – HCM с расширенным функционалом. Функцию маркетплейса талантов в этом случае выполняет система управления персоналом, в которой функционал расширен вплоть до прорисовки карьерных типовых путей, управления адаптацией обучения итд.

При работе с такими форматами важно ответить на следующие вопросы:

• С чего стоит начать?
• Какие цели поставлены?
• Какими ресурсами мы располагаем?

После этого можно переходить к выбору платформы.

Многие западные эксперты в один голос говорят, что транзакционные системы не приспособлены к внутренним рынкам труда – они не могут выполнять ни роль маркетплейсов, ни intelligence-платформ. Поэтому на первый план выходят платформы с аналитической системой и другим подходящим функционалом для управления талантами. Основные лидирующие решения на западном рынке перечислены на изображении ниже.

Следующий элемент внутренних рынков труда – правила, по которым работает система управления талантами персонала. В них заключена ценность маркетплейса с тонкой настройкой платформы под потребности компании.

При отсутствии соблюдения правил возникает риск ухода сотрудников к конкурентам, даже при сформированной команде. Хаотичный подбор приводит к оголению подразделений и потере сильных руководителей, которые формируют кузницу кадров.
Примеры правил, которые компания может внедрить:

• Вето на период острых фаз. Сотрудников необходимо ограничивать на внутреннем рынке труда во время сильной занятости. Например, при закрытии проектов.
• Минимальные требования к нахождению в должности. Сотрудник не может претендовать на вакансию, если не отработал определенный срок в текущей должности.
• Более сложные процедуры согласования для уникальных позиций/специалистов. Нельзя сдергивать ключевых людей и экспертов с позиций, на которых они реализуют свой потенциал.
• Учёт наличия приемников при внутреннем найме. Готовый к росту приемник должен получать приоритет среди остальных сотрудников. Главное – не перекрутить гайки требованиями, которые могут парализовать внутренний рынок труда.
• Учет текущей эффективности. Для развития сотрудник должен иметь определенные KPI, как минимум не ниже средних по рынку.

На этом правила работы с маркетплейсом талантов не кончаются – формировать и обкатывать их в игровых форматах можно в зависимости от особенностей компании. Главное – прочувствовать, насколько система управления талантами персонала откалибрована под современные реалии.

Сетка с алгоритмами – это система с описанием ролей, навыков, скилов, знаний и всего необходимого для сопоставления элементов.

В этом плане внутренние рынки талантов проходили три стадии:

• Слабоорганизованный рынок. Характеризуется отсутствием системы, платформы, справочников, классификаторов. Внутренний подбор осуществляются вручную, пытаясь найти людей на нужные позиции. Простые призывы и открытые конкурсы «алло, мы ищем таланты» приводят к тому, что система становится нагружена большим количеством нерелевантных кандидатов. В рамках слабоорганизованного рынка можно реализовыватьвнутренний хэдхантинг, который будет более эффективен для уникальных позиций.
• Реляционная СУБД. Построенная система с сеткой компетенций, навыков, функционала и иных требований. В этом случае базу оценок или профилей можно отфильтровать по нужным параметрам, запустив автоматизированный поиск кандидатов. По сути – это полнофункциональный маркетплейс с традиционной базой данных. Вопрос лишь в том, насколько хорошо организованы процессы для поддержания системы в работающем состоянии.
• ML-driven платформы. Построены на основе машинного обучения, где классификацию и сопоставление навыков, скиллов и запросов = выполняет искусственный интеллект. На рынке уже представлены неплохие AI-решения, и когда они достигнут зрелости, многими процессами маркетплейса талантов не придется управлять вручную.

Как правило, при работе с классической реляционной базой данных до 30% профилей, навыков и знаний устаревают в течение года. Из-за этого приходится пересматривать описания позиций, требования к скилам и другие компоненты. В будущем эту работу смогут выполнять автоматизированные платформы – по данным последних опросов около 73% крупных организаций планирует внедрять AI в области управления талантами.

Важную роль при работе с маркетплейсами талантов играет культурный аспект мотивации.
Сопротивление участников процесса (сотрудников или руководителей) критично, поэтому при внедрении внутреннего рынка труда важно предусмотреть:

• Ценностное предложение для работников. Сотрудники должны понимать, в чем заключается ценность их участия во внутреннем рынке труда. При карьерном росте нужно решить вопрос боязни конфликта с руководителем. Еще один важный момент – отсутствие недостоверной информации. Нужно предусмотреть санкции для сотрудников, которые, например, указали готовность к релокации, но по факту не готовы сменить регион.
• Ценностное предложение для руководителей. Саботирование внутреннего рынка талантов со стороны руководства – нередкий случай. Ценных сотрудников часто «прячут», боясь оголить сильные команды или отдельные уязвимые участки. Поэтому в первую очередь придется выравнивать компанию по уровню компетенций, оплаты и т.д.

Так что же делать для мотивации участников внутреннего рынка талантов?

1. объяснять, как работает система с ее преимуществами и недостатками;
2. менять устоявшуюся культуру компании: учиться отпускать сотрудников,
3. поддерживать пионеров и тех, кто является кузницей кадров;
4. не скрывать недостатки, отрабатывая перекосы и помогая тем, кто «проиграл» от системы внутреннего рынка во время запуска;
5. вводить ответственность за нарушение правил, особенно в период запуска системы.

Внутренний маркетплейс талантов должен получать информацию о вакансиях или резюме от других систем. При должной реализации такие данные сотрудников, как получение новых навыков или прохождение обучения отражаются во внутренней системе. В ином случае задержки приведут к потере преимуществ внутреннего рынка труда.

Не менее важна интеграция с внешними маркетплейсами. У руководителей и HR-отдела не должно возникать вопросов по типу «А лучше ли наши внутренние кандидаты, чем потенциальные внешние?». Сохранить связь с реальностью в этом случае поможет отсмотр внешних кандидатов, их сравнение по соотношению цена/качество.

При запуске новой системы необходимы ресурсы на ее поддержку. Важно дать ответы на следующие вопросы:

• Кто отвечает за сетку навыков-компетенций? Это должен быть сотрудник или команда, активно участвующие в построении внутреннего маркетплейса талантов.
• Кто выполняет роль внутреннего хедхантера? Для отдельных позиций можно организовать открытые конкурсы или прямой поиск – главное назначить человека, который с этим справится.
• Кто является единым окном для менеджера для поиска на внутреннем и внешнем рынке труда?. Нужно работать с каждой конкретной позицией, ведя поиск как на внутреннем, так и на внешнем маркетплейсе.

При внедрении внутреннего рынка талантов следует избегать следующих ошибок:

• Ожидание «готовности» ИТ-систем компании. Руководители должны понимать, где можно пробовать, экспериментировать и заходить на более высокий уровень при организации внутреннего маркетплейса. Например, готовность использовать машинное обучение позволит быстрее избавиться от ручной структуризации данных.
• Ручное управление набором скилов. Распространенная история для крупных организаций. Для облегчения процесса важно искать альтернативы и использовать другие технологии управления талантами.
• Сочетание внутреннего рынка талантов с традиционными подходами. Это лишь запутает персонал, создав избыточное количество инструментов. Сотрудники должны получать четкий сигнал и один работающий инструмент, на который мы их фокусируем.
• Недооценка возможностей настройки системы. Часто внутренние рынки труда воспринимают как «просто внутренний подбор» или «попробовали – не получилось». На деле же система очень вариативна с точки зрения настроек – реализовать их можно по-разному.
• При внедрении делать ставку полностью на ватерфол или аджайл. Разумнее сочетать обе модели, так как при адаптации новых систем с существующей ИТ-инфраструктурой потребуется и осознанный, более плановый подход, и гибкость при внедрении.
• Не уделять внимания работе с культурой, менеджерами и сотрудниками. При внедрении внутреннего маркетплейса талантов меняется культура компании. Чтобы система прижилась, придется искать лидеров мнений, заручаться поддержкой сильных руководителей, отслеживать реакцию на изменения

Избежав этих ошибок, можно внедрить маркетплейс талантов, который предложит сотрудникам понятные правила игры и карьерные возможности, а руководителям ценную информацию и удобный сервис поиска сотрудников.