Аналитика в управлении талантами

Классическое планирование преемственности оцифровывается и анализируется через:
1. Классические метрики системы продвижения
2. Специфичные метрики именно этого подхода
Пройдемся по основным из них, т.к. вариаций очень много.

К классическим метрикам относятся:
• Доля вакансий, закрытых из кадрового резерва (от общего числа закрытых вакансий)
• Доля назначений из кадрового резерва (от численности кадрового резерва) другое название - промоушен рейт преемников, иногда отдельно смотрят назначения с релокацией, иногда отдельно считают еще и горизонтальные ротации
• Текучесть кадрового резерва (преемников в нашем случае)
• Затраты на подготовку и обучение одного резервиста/преемника, иногда отдельно считают затраты на оценку для отбора 1 преемника
• Средний срок с момента зачисления в резерв до момента назначения на целевую позицию
• Конкурс на позицию резервиста и все метрики процесса оценки (воронка/конверсии и т.д.)
• Аналогично с обучением: часов обучения на 1 преемника, охват менторами/наставниками и другие метрики обучения
• Процент приживаемости (текучесть в первые 3 мес/1 год) и оценка успешности уже назначенных резервистов
• Редко встречается в практике, но бывает важно также смотреть метрики по участвовавшим в отборе, но не зачисленным в резерв. Например, выросла ли среди них текучесть?
К специфичным метрикам относятся:
• Охват преемниками целевых/ключевых позиций. Иногда выделяют охват преемниками ближней/дальней готовности, если есть такое разделение
• Количество преемников на одну целевую позицию ("прочность скамейки запасных" / "глубина кадрового резерва")
• Доля целевых позиций, имеющих/не имеющих... далее ряд вариаций: минимум 3 преемников / преемника c тегом HiPo / из верхнего правого квадрата 9 grid matrix и т.д.

Перечислять метрики можно до бесконечности, вернемся к основным задачам, где нам эти метрики нужны:
1. Планирование программы
Т.к. в классическом планировании преемственности мы имеем дело с уникальными позициями, статистическая оценка потребности нам почти не доступна. Поэтому прогнозирование потребности осуществляется двумя основными способами:
⁃ В виде более-менее достоверного прогноза. Сюда относим уходы на пенсию / истечение срока контракта, если мы точно знаем, что он не будет будем продлен / планируемое увольнение того, кто сейчас занимает целевую должность и т.д. Т.е. мы с высокой долей уверенности знаем, что позиция освободится. Кейс Путин-Медведев - именно из этой серии.
⁃ В виде риска, который мы оцениваем. Методы анализа риска различны, но чаще всего сводятся к оценке критичности позиции для бизнеса и сложности ее замены при отсутствии преемника. Строим матрицу с этими осями и раскладываем наши целевые позиции. На самые критичные делаем преемников, на остальные - нет. Подобные программы должны носить исключительно точечный характер.
2. Мониторинг и оценка эффективности
Основными метриками эффективности являются описанные выше:
• метрики текучести преемников
• метрики, связанные с прогрессом обучения
• метрики назначений преемников
• метрики приживаемости и успешности уже назначенных преемников.
Типичные ошибки с подобными программами и аналитикой в них, они до боли известны:
1. Компания считает почти все управленческие позиции критичными. Все важны, все ключевые, в итоге мы перебарщиваем с резервом, позиции не освобождаются, преемники уходят на рынок и т.д.
2. Избыточное резервирование. Я очень не люблю метрику "прочности скамейки запасных". Один нормальный преемник - уже много, вы его сначала назначьте. Не нужно делать несколько. Почти не встречаются ситуации, когда имеет смысл делить преемников на ближнюю и дальнюю готовность. Только если мы делаем это для аудита команды, но не для реального планирования преемственности.
3. В принципе растягивание данного подхода на всю компанию и измерение метриками данного подхода всех программ продвижения.
4. Возведение в абсолют и завязывание на мотивацию метрик, связанных с назначениями. Давайте поставим KPI по назначению на 80% позиций внутренних преемников. Бред. Вам нужны сильные люди или назначенный резерв? Не готов - значит не готов, есть лучше на рынке - значит есть лучше. У нас, к сожалению, грешат этими KPI's и формализмом.

Разберем ситуацию, когда мы делаем резерв на типовые / массовые позиции. Также разделим метрики на 2 блока – классические метрики системы продвижения и специфические для резерва на массовые позиции.
Классические метрики будут теми же, что и для классики succession planning: доля назначений из резерва, текучесть резервистов и т.д. См. прошлый пост. Разница будет в том, что метрики классического подхода мы измеряем для совокупности довольно разных, уникальных позиций. А метрики типовых позиций мы можем и должны смотреть именно в разрезе каждой типовой позиции, например, такой, как директор магазина, если у нас розничная сеть. Появляется возможность сравнивать эффективность разных программ - что у нас с назначениями на директоров / на начальников отделов и т.д.
Специфические метрики резерва на типовые/массовые позиции связаны с тем, что у нас появляется возможность делать оценки с помощью статистики. Разберем метрики сразу в контексте задач.

Делая резерв на типовые позиции, мы оказываемся в благодатной ситуации: мы можем посмотреть текучесть на целевых позициях (текучесть директоров магазинов / заводов / менеджеров проектов и т.д.) и рассчитать размер кадрового резерва исходя из этой потребности, с учетом текучести резервистов и процента отсева резервистов.
Итак, считаем потребность:
• текучесть на целевой позиции
• план по вводу новых целевых позиций (например, план по открытию магазинов, если мы не выделяем отдельно "запускающих" директоров)
• иногда стоит учесть и другие ситуации - план по заменам / увольнению сотрудников / выходы на пенсию и т.д., т.е. все то, что не отражено в стандартной текучести

Получившийся результат увеличиваем на потенциальную убыль в процессе работы с уже отобранным резервом. Учитываем следующие факторы:
• текучесть кадрового резерва
• доля неназначений из резерва (если уже есть такая статистика по данной позиции) – речь о резервистах, которые полностью прошли программу подготовки, но по итогам не были согласованы для назначения
• также можно перезаложиться в большую или меньшую сторону, в зависимости от вашей стратегии: что для вас критичнее, не иметь несколько готовых резервистов или иметь не назначенных резервистов, которые могут уйти. Но с массовыми позициями это не большая проблема, резервиста можно просто оставить "на полке" на следующий год и учесть число готовых резервистов прошлой волны при расчете новой потребности. Если есть устойчивый спрос, это не будет большой проблемой.
Важный нюанс, который стоит учесть – сконцентрированы ли наши целевые позиции в одной локации? Если нет – готовы ли резервисты для назначения релоцироваться? Если ответ на оба вопроса - нет, то мы, в принципе, не можем использовать подход работы с типовыми позициями. А самые большие проблемы будут, если ответ на эти вопросы - "частично", тут придется поломать голову над логистикой.
Мы рассмотрели вариант, когда резерв формируется "волнами", и для каждой волны рассчитывается потребность. Альтернативный вариант - организация постоянной действующей и пополняемой "полки". В этом случае расчет будет немного иным, но все ключевые факторы останутся теми же.

Основными метриками эффективности являются уже знакомые нам:
• метрики текучести резерва
• метрики связанные с прогрессом обучения
• метрики назначений резерва
• метрики приживаемости и успешности уже назначенных резервистов
Дополнить этот перечень можно оценкой точности наших прогнозов в части потребности в резерве и убыли резервистов из-за текучести и неназначений.

Подводя итог, хочется отметить:
• расчеты при работе с массовыми позициями довольно просты
• постоянство потребности позволяет из года в год улучшать прогнозы, даже те, кто вообще не будет считать потребность, через пару лет придут к пониманию необходимого размера резерва путем проб и ошибок
• ошибки, приводящие к избытку резерва не критичны, т.к. потребность постоянна
Поэтому проекты с массовыми позициями по статистике наиболее успешны и имеют высокие показатели назначений резервистов.
Основные сложности начинаются тогда, когда нужно проработать сложную логистику, связанную с разбросом позиций и разной степенью готовности резервистов к релокации. В этой ситуации нужно разбить саму типовую позицию на сегменты, например по регионам, и правильно распорядиться мобильными и немобильными кандидатами.