Перечислять метрики можно до бесконечности, вернемся к основным задачам, где нам эти метрики нужны:
1. Планирование программы
Т.к. в классическом планировании преемственности мы имеем дело с уникальными позициями, статистическая оценка потребности нам почти не доступна. Поэтому прогнозирование потребности осуществляется двумя основными способами:
⁃ В виде более-менее достоверного прогноза. Сюда относим уходы на пенсию / истечение срока контракта, если мы точно знаем, что он не будет будем продлен / планируемое увольнение того, кто сейчас занимает целевую должность и т.д. Т.е. мы с высокой долей уверенности знаем, что позиция освободится. Кейс Путин-Медведев - именно из этой серии.
⁃ В виде риска, который мы оцениваем. Методы анализа риска различны, но чаще всего сводятся к оценке критичности позиции для бизнеса и сложности ее замены при отсутствии преемника. Строим матрицу с этими осями и раскладываем наши целевые позиции. На самые критичные делаем преемников, на остальные - нет. Подобные программы должны носить исключительно точечный характер.
2. Мониторинг и оценка эффективности
Основными метриками эффективности являются описанные выше:
• метрики текучести преемников
• метрики, связанные с прогрессом обучения
• метрики назначений преемников
• метрики приживаемости и успешности уже назначенных преемников.
Типичные ошибки с подобными программами и аналитикой в них, они до боли известны:
1. Компания считает почти все управленческие позиции критичными. Все важны, все ключевые, в итоге мы перебарщиваем с резервом, позиции не освобождаются, преемники уходят на рынок и т.д.
2. Избыточное резервирование. Я очень не люблю метрику "прочности скамейки запасных". Один нормальный преемник - уже много, вы его сначала назначьте. Не нужно делать несколько. Почти не встречаются ситуации, когда имеет смысл делить преемников на ближнюю и дальнюю готовность. Только если мы делаем это для аудита команды, но не для реального планирования преемственности.
3. В принципе растягивание данного подхода на всю компанию и измерение метриками данного подхода всех программ продвижения.
4. Возведение в абсолют и завязывание на мотивацию метрик, связанных с назначениями. Давайте поставим KPI по назначению на 80% позиций внутренних преемников. Бред. Вам нужны сильные люди или назначенный резерв? Не готов - значит не готов, есть лучше на рынке - значит есть лучше. У нас, к сожалению, грешат этими KPI's и формализмом.