Аналитика в управлении талантами


29 ноября 2021
Сергей Юлдашев
Генеральный директор TalentCode
Всю аналитику в talent management можно условно разделить на три больших блока:
• Аналитика конкретных программ (program / project metrics)
• Аналитика системы управления талантами (talent management analytics & KPI's)
• Аналитика в работе с конкретными людьми (часть people analytics)
Начнем разговор с метрик конкретных программ/проектов в области продвижения и преемственности. Первая проблема, с которой сталкиваются компании - они не различают и не разделяют разные типы программ продвижения. А эти типы мало того, что устроены по-разному, они по-разному планируются и разными метриками измеряются.

Вот самые распространенные подходы:
• Классическое планирование преемственности
• Кадровый резерв на типовые позиции
• Пул талантов (HiPo)
• Рынок талантов (внутренний подбор)
• Карьерные лестницы или маршрурты

Начнем с классического планирования преемственности (в английской терминологии почти всегда под словами "succession planning" имеют в виду именно этот подход). В данной методологии за каждой целевой позицией закрепляется один или несколько преемников (successors), которые будут назначены на эту позицию после того, как она станет вакантной. При этом часто или почти всегда должность, на которую готовятся преемники занята, и срок ее освобождения неизвестен.
Как мы учимся использовать HR-метрики
Таким подходом страхуют наиболее критичные, уязвимые, "ключевые" позиции.
• Какие метрики нам нужны для планирования программы?
• Какие метрики нам нужны для мониторинга эффективности ее реализации?
• И как мы будем оценивать программу по итогам?
Классическое планирование преемственности
Классическое планирование преемственности оцифровывается и анализируется через:
1. Классические метрики системы продвижения
2. Специфичные метрики именно этого подхода
Пройдемся по основным из них, т.к. вариаций очень много.

К классическим метрикам относятся:
• Доля вакансий, закрытых из кадрового резерва (от общего числа закрытых вакансий)
• Доля назначений из кадрового резерва (от численности кадрового резерва) другое название - промоушен рейт преемников, иногда отдельно смотрят назначения с релокацией, иногда отдельно считают еще и горизонтальные ротации
• Текучесть кадрового резерва (преемников в нашем случае)
• Затраты на подготовку и обучение одного резервиста/преемника, иногда отдельно считают затраты на оценку для отбора 1 преемника
• Средний срок с момента зачисления в резерв до момента назначения на целевую позицию
• Конкурс на позицию резервиста и все метрики процесса оценки (воронка/конверсии и т.д.)
• Аналогично с обучением: часов обучения на 1 преемника, охват менторами/наставниками и другие метрики обучения
• Процент приживаемости (текучесть в первые 3 мес/1 год) и оценка успешности уже назначенных резервистов
• Редко встречается в практике, но бывает важно также смотреть метрики по участвовавшим в отборе, но не зачисленным в резерв. Например, выросла ли среди них текучесть?
К специфичным метрикам относятся:
• Охват преемниками целевых/ключевых позиций. Иногда выделяют охват преемниками ближней/дальней готовности, если есть такое разделение
• Количество преемников на одну целевую позицию ("прочность скамейки запасных" / "глубина кадрового резерва")
• Доля целевых позиций, имеющих/не имеющих... далее ряд вариаций: минимум 3 преемников / преемника c тегом HiPo / из верхнего правого квадрата 9 grid matrix и т.д.
Как мы учимся использовать HR-метрики
Перечислять метрики можно до бесконечности, вернемся к основным задачам, где нам эти метрики нужны:
1. Планирование программы
Т.к. в классическом планировании преемственности мы имеем дело с уникальными позициями, статистическая оценка потребности нам почти не доступна. Поэтому прогнозирование потребности осуществляется двумя основными способами:
⁃ В виде более-менее достоверного прогноза. Сюда относим уходы на пенсию / истечение срока контракта, если мы точно знаем, что он не будет будем продлен / планируемое увольнение того, кто сейчас занимает целевую должность и т.д. Т.е. мы с высокой долей уверенности знаем, что позиция освободится. Кейс Путин-Медведев - именно из этой серии.
⁃ В виде риска, который мы оцениваем. Методы анализа риска различны, но чаще всего сводятся к оценке критичности позиции для бизнеса и сложности ее замены при отсутствии преемника. Строим матрицу с этими осями и раскладываем наши целевые позиции. На самые критичные делаем преемников, на остальные - нет. Подобные программы должны носить исключительно точечный характер.
2. Мониторинг и оценка эффективности
Основными метриками эффективности являются описанные выше:
• метрики текучести преемников
• метрики, связанные с прогрессом обучения
• метрики назначений преемников
• метрики приживаемости и успешности уже назначенных преемников.
Типичные ошибки с подобными программами и аналитикой в них, они до боли известны:
1. Компания считает почти все управленческие позиции критичными. Все важны, все ключевые, в итоге мы перебарщиваем с резервом, позиции не освобождаются, преемники уходят на рынок и т.д.
2. Избыточное резервирование. Я очень не люблю метрику "прочности скамейки запасных". Один нормальный преемник - уже много, вы его сначала назначьте. Не нужно делать несколько. Почти не встречаются ситуации, когда имеет смысл делить преемников на ближнюю и дальнюю готовность. Только если мы делаем это для аудита команды, но не для реального планирования преемственности.
3. В принципе растягивание данного подхода на всю компанию и измерение метриками данного подхода всех программ продвижения.
4. Возведение в абсолют и завязывание на мотивацию метрик, связанных с назначениями. Давайте поставим KPI по назначению на 80% позиций внутренних преемников. Бред. Вам нужны сильные люди или назначенный резерв? Не готов - значит не готов, есть лучше на рынке - значит есть лучше. У нас, к сожалению, грешат этими KPI's и формализмом.
Резерв типовых / массовых позиций
Разберем ситуацию, когда мы делаем резерв на типовые / массовые позиции. Также разделим метрики на 2 блока – классические метрики системы продвижения и специфические для резерва на массовые позиции.
Классические метрики будут теми же, что и для классики succession planning: доля назначений из резерва, текучесть резервистов и т.д. См. прошлый пост. Разница будет в том, что метрики классического подхода мы измеряем для совокупности довольно разных, уникальных позиций. А метрики типовых позиций мы можем и должны смотреть именно в разрезе каждой типовой позиции, например, такой, как директор магазина, если у нас розничная сеть. Появляется возможность сравнивать эффективность разных программ - что у нас с назначениями на директоров / на начальников отделов и т.д.
Специфические метрики резерва на типовые/массовые позиции связаны с тем, что у нас появляется возможность делать оценки с помощью статистики. Разберем метрики сразу в контексте задач.
1. Планирование программы
Делая резерв на типовые позиции, мы оказываемся в благодатной ситуации: мы можем посмотреть текучесть на целевых позициях (текучесть директоров магазинов / заводов / менеджеров проектов и т.д.) и рассчитать размер кадрового резерва исходя из этой потребности, с учетом текучести резервистов и процента отсева резервистов.
Итак, считаем потребность:
• текучесть на целевой позиции
• план по вводу новых целевых позиций (например, план по открытию магазинов, если мы не выделяем отдельно "запускающих" директоров)
• иногда стоит учесть и другие ситуации - план по заменам / увольнению сотрудников / выходы на пенсию и т.д., т.е. все то, что не отражено в стандартной текучести

Получившийся результат увеличиваем на потенциальную убыль в процессе работы с уже отобранным резервом. Учитываем следующие факторы:
• текучесть кадрового резерва
• доля неназначений из резерва (если уже есть такая статистика по данной позиции) – речь о резервистах, которые полностью прошли программу подготовки, но по итогам не были согласованы для назначения
• также можно перезаложиться в большую или меньшую сторону, в зависимости от вашей стратегии: что для вас критичнее, не иметь несколько готовых резервистов или иметь не назначенных резервистов, которые могут уйти. Но с массовыми позициями это не большая проблема, резервиста можно просто оставить "на полке" на следующий год и учесть число готовых резервистов прошлой волны при расчете новой потребности. Если есть устойчивый спрос, это не будет большой проблемой.
Важный нюанс, который стоит учесть – сконцентрированы ли наши целевые позиции в одной локации? Если нет – готовы ли резервисты для назначения релоцироваться? Если ответ на оба вопроса - нет, то мы, в принципе, не можем использовать подход работы с типовыми позициями. А самые большие проблемы будут, если ответ на эти вопросы - "частично", тут придется поломать голову над логистикой.
Мы рассмотрели вариант, когда резерв формируется "волнами", и для каждой волны рассчитывается потребность. Альтернативный вариант - организация постоянной действующей и пополняемой "полки". В этом случае расчет будет немного иным, но все ключевые факторы останутся теми же.
Как мы учимся использовать HR-метрики
2. Оценка эффективности программ
Основными метриками эффективности являются уже знакомые нам:
• метрики текучести резерва
• метрики связанные с прогрессом обучения
• метрики назначений резерва
• метрики приживаемости и успешности уже назначенных резервистов
Дополнить этот перечень можно оценкой точности наших прогнозов в части потребности в резерве и убыли резервистов из-за текучести и неназначений.

Подводя итог, хочется отметить:
• расчеты при работе с массовыми позициями довольно просты
• постоянство потребности позволяет из года в год улучшать прогнозы, даже те, кто вообще не будет считать потребность, через пару лет придут к пониманию необходимого размера резерва путем проб и ошибок
• ошибки, приводящие к избытку резерва не критичны, т.к. потребность постоянна
Поэтому проекты с массовыми позициями по статистике наиболее успешны и имеют высокие показатели назначений резервистов.
Основные сложности начинаются тогда, когда нужно проработать сложную логистику, связанную с разбросом позиций и разной степенью готовности резервистов к релокации. В этой ситуации нужно разбить саму типовую позицию на сегменты, например по регионам, и правильно распорядиться мобильными и немобильными кандидатами.


Статья дополняется