Вопрос нанимать или растить, на мой взгляд, является одним из важнейших вопросов в кадровой политике любой компании. Однако опыт показывает, что многие отвечают на него слишком умозрительно, интуитивно. Первый вариант спонтанной реакции: есть вакансия - идем к рекрутеру. Довольно часто для крупных компаний характерна ситуация: засидевшемуся на одном месте сотруднику перейти из одного подразделения в другое практически нереально. Неразвиты карьерные лифты, непрозрачен внутренний рынок труда, а руководители-феодалы тщательно охраняют свои территории и людей от покушения соседей. И результат довольно предсказуем - если у сотрудника нет возможности сделать карьерный шаг внутри компании, он сделает его на внешнем рынке труда.
И хотя подобных компаний у нас еще много, нужно признать, что недостатки этого подхода осознают многие. Меня намного больше волнует противоположная ситуация.
Обзор, градация от "Больше теории" к "Больше практики". Также в рассылке: календарь актуальных HR-ивентов на 2024. Все наши статьи, активности и мероприятия.
12 книг по HR-аналитике
Второй вариант спонтанной реакции: «Конечно растить!». А на вопрос «Почему?» сторонники этого подхода отвечают: «Ну как же! Мы развиваем и продвигаем «своих», наши люди должны расти, это важная часть нашей культуры. Люди видят перспективы! Люди становятся лояльней компании!» и т.д. Некоторые компании даже устанавливают целевые показатели для подразделений по количеству назначений внутренних кандидатов и ставят это в качестве КПЭ для HR-службы. Что меня в такой практике смущает?
И в первом и во втором случае меня смущает не сам подход, а то каким образом HR-менеджеры и руководители к нему пришли. Я встречал уважаемых специалистов в HR-среде, которые искренне считают, что первый подход - «неправильный», а второй - «правильный», и что первый используется вынуждено, когда провален второй. Многие защищая второй подход апеллируют к лучшим западным практикам, приводят примеры таких компаний как GE и McKinsey, где сильна культура выращивания своих кадров.
Иногда мне кажется, что лучшие западные HR-практики, это настоящий бич российских компаний. И причина краха большинства западных подходов в том, что HR-реформаторы не задумываются об условиях, в которых будет работать та или иная практика. И я говорю не о «мифической русской душе» и «других законах физики» на территории России, а о кадровой ситуации и бизнес-контексте.
Но давайте вернемся к нашему вопросу - нанимать или растить, и попробуем разобраться, как же выбрать подходящую стратегию.
Я исхожу из двух тезисов: Компания - не монолит, для разных категорий персонала должны применяться разные подходы. Крайне редко встречаются компании, где применим лишь один из подходов («нанимать» или «растить»). Выбор стратегии определяется довольно четкими факторами, которые нужно анализировать и которые подчас «диктуют решение», так что особой свободы выбора у руководства компаний и не остается. Вся разница лишь в том - какую цену заплатит компания в процессе поиска верного решения.
Какие же факторы определяют выбор стратегии найма? Перечислю их в порядке убывания значимости:
Наличие донорских позиции внутри или вовне компании Качество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда Количество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда Соотношение барьеров вхождения или преимуществ «варяга»
Наличие донорской позиции внутри или вовне компании Если донорской позиции нет в компании, то неизбежен выбор стратегии «покупать». Например, в небольшой компании никогда не было юриста, но вот появилась необходимость в этой должности. Естественное решение - нанять юриста, т.к. ни одного сотрудника с юридическим образованием в компании нет. Другая ситуация - отсутствие доноров на внешнем рынке. В этом случае неизбежна стратегия «растить».
Качество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда Если потенциальные кандидаты есть и внутри и вовне, естественно возникает вопрос - а где лучше? Вернее даже так, где лучше соотношение цена/качество? Чем сильнее ваша команда, тем сложнее вам найти подходящего кандидата на внешнем рынке. И напротив, если в вашей компании слабая управленческая культура, то вам нужно нанимать сильных людей с рынка, а не продвигать своих (которые и на текущих должностях не особо «тянут»).
Количество персонала на внутреннем и внешнем рынке труда Если внутренних кандидатов слишком мало, то вы быстро исчерпаете свои резервы и будете вынуждены нанимать людей с внешнего рынка. И напротив, если вы - компания-монополист или лидер рынка, вы довольно быстро «снимете сливки» с внешнего рынка труда и будете вынуждены полагаться на собственные кадры.
Соотношение барьеров вхождения и преимуществ «варяга» Барьеры вхождения многочисленны, к ним относится и длительность адаптации новых сотрудников и процент «приживаемости» к новой корпоративной культуре. Сюда же можно отнести негативное сопротивление и демотивацию коллектива по отношению к «варягам». Многие склонны придавать барьерам вхождения слишком большое значение, но в ряде случаев они действительно играют важную роль. К преимуществам «варяга» можно отнести свежий взгляд на старые проблемы и относительную свободу действий по изменению ситуации. Очень часто внутренние люди связаны обязательствами и отношениями внутри компании и не могут действовать достаточно решительно, а когда надо и жестко.
Обзор, градация от "Больше теории" к "Больше практики". Также в рассылке: календарь актуальных HR-ивентов на 2024. Все наши статьи, активности и мероприятия.
12 книг по HR-аналитике
Выбирая между «нанимать» и «растить», мы должны проанализировать эти факторы и посмотреть, в какую сторону склоняется чаша. Приведу пример, к чему может вести игнорирование этих факторов.
Крупная российская компания переживала период настоящего кадрового и технологического застоя. Со сменой акционеров сменился и менеджмент. К власти пришли реформаторы с амбициозными целями. Проанализировав лучшие практики аналогичных западных компаний, HR-команда пришла к выводу, что нужно выстраивать систему внутренних карьерных лифтов, которые в компании практически отсутствовали. После 2-3 лет внедрения, работы с кадровым резервом, выделению и обучению HiPo и т.д. команда пришла к печальным выводам. HR-проекты практически не дали выхлопа. Менеджмент продолжает постепенно менять команду сверху вниз, а по сравнению с внешними кандидатами, внутренние HiPo оказались далеко не HiPo.
Произошла типичная ошибка - была выбрана стратегия «растить» (более того - лучшая отраслевая международная практика), но было проигнорирован 2-й из факторов - соотношение качества кандидатов на внутреннем и внешнем рынке труда. Все эти программы, конечно рано или поздно заработают, но сначала нужно насытить компанию эффективными и потенциальными сотрудниками и приоритет в первые несколько лет нужно было отдать именно рекрутменту.
Надеюсь мои мысли были вам полезны. Буду рад продолжить дискуссию на эту тему!