Что такое управление талантами?

Джек Уэлч утверждал, что глупо не признавать различий в эффективности сотрудников, следовательно нельзя вознаграждать эффективных людей так же как неэффективных. Именно благодаря ему идея жесткой дифференциации сотрудников стала такой популярной. Коллектив консультантов из McKinsey систематизировали основные идеи управления талантами «в стиле Джека» в книге «Война за таланты». Вот некоторые из основных тезисов этого «воинственного» подхода:
· разница между эффективными и неэффективным людьми в современном бизнесе очень велика;
· компания должна знать, кто из сотрудников демонстрирует выдающуюся эффективность, знать своих таланов;
· к талантам нужен особый подход: мы должны премировать, мотивировать и продвигать их не так как всех остальных, они должны иметь существенно большее вознаграждение и иметь больше карьерных возможностей, чем другие сотрудники.

Термин «война за таланты» оказался хорошим для книги, но все-таки слишком «перчёным» для ежедневного использования. Поэтому в обиход HR-ов вскоре вошел более спокойный термин – «управление талантами». И хотя сам термин появился еще до выхода в свет упомянутой книги, не существует единственного и всеми признанного определения этого термина, как не существует и фундаментальной статьи или книги, вводящей и определяющей его. А в «Войне за таланты», давшей мощный толчок исследованию темы управления талантами вы не найдете точного определения именно «управлению талантами». Итак, за McKinsey закрепился термин «война за талантами», а «управление талантами» зажило своей самостоятельной жизнью.

В узком смысле слова термин «управление талантами» довольно скоро стал обозначать стремление компании выделять своих талантливых сотрудников в отдельную группу и по особому ими управлять. Появились пулы «HiPo», «золотые» резервы, президентские сотни, тысячи и другие группы «талантов». Управление этими группами избранных и стали называть управлением талантами.

Но если во многих западных компаниях выделение талантов и работа с ними ­– это ежегодный рутинный процесс, а эффективность и потенциал сотрудников пересматриваются на регулярной основе, то во многих российских компаниях сложилась практика создания красивых разовых проектов часто с неопределенным сроком завершения. Отобрали «пул талантов», потом не знаем, что с этим делать, – типичная ситуация, говорящая о склонности копировать форму, без понимании сути процессов, лежащих в основе управления талантами.

Можно сказать, что именно из-за неудачной практики идея управления талантами начинает у нас выхолащиваться. Бизнес видит, что идея не оправдывает надежд, и говорит: наигрались, хватит. Никому не нужны группы HiPo без привязки к каким-либо конкретным бизнес-потребностям и кадровым решениям. Никому не нужны бестолковые и дорогостоящие программы. Даже если понимать термин «управление талантами» в узком смысле, то саму работу необходимо вести широко – увязывая управление талантами с потребностями компании и другими HR-процессами.

Дифференциация персонала предполагает наличие нескольких категорий сотрудников, например, как в GE, – категорий A, B и С. И с сотрудниками B и С (средней и низкой эффективности) тоже нужно работать.

Именно поэтому термин «управление талантами» довольно скоро стали понимать широко: как управление совокупностью HR-процессов, позволяющих насытить компанию эффективными сотрудниками и поддерживать ее в таком состоянии. Именно так сегодня многие западные и российские HR-руководители и понимают управление талантами.

Но есть и еще одна трактовка, делающая акцент на самом слове «талант». Она подразумевает под «талантом» одаренность или даже гениальность. Таланты – это нестандартно мыслящие, творческие люди. Такими людьми невозможно управлять в традиционном смысле слова, можно лишь создать условия для раскрытия их потенциала. Приверженцы данного подхода любят цитировать Стива Джобса: «Мы не нанимаем людей, чтобы потом говорить им что делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам ­– что делать».

Чаще всего такую трактовку термина используют HR-ы в инновационных компаниях и компаниях с большим количеством представителей творческих профессий. Есть как бы «обычные сотрудники» и «таланты», с которыми все нужно делать по-особому. Иначе не раскрыть потенциал и не удержать.

В российской практике я встречал все три трактовки этого термина. Конечно, каждая компания сама определяет, что она понимает под управлением талантами, кто такие таланты и как с ними работать. Но лично мне ближе всего вторая трактовка термина. Не потому, что она лучше других, просто «управление талантами» (talent management) – довольно устоявшийся международный термин и нет большого смысла в его переиначивании.

Для удобства сведем все вышесказанное в единую таблицу.