Цикл статей: HR-аналитика: от слов к делу

Метрики для HR и бизнеса

16 мая 2023
Людмила Рогова
Руководитель консалтинговой практики TalentCode
Ни для кого не секрет, что метрик, позволяющих оценить эффективность HR и бизнеса очень много. Большинство из них (несколько сотен) находятся в свободном доступе, и при желании можно найти, загрузить, начать использовать показатели в своей работе. Однако без тщательно отбора, с таким количеством метрик, ни HR, ни бизнесу не получится эффективно взаимодействовать.
Даже если научиться учитывать все несколько сотен показателей, на изучение данных будет уходить большая часть рабочего дня. Неважно, как они будут представлены – в виде презентаций, отчетов или красивых интерактивных дашбордов – с таким количеством данных работать невозможно. Поэтому в первую очередь важно учитывать факторы, которые влияют на эффективность решения бизнес-задач.
Факторы, влияющие на выбор HR-метрик
Как из всего многообразия метрик выбрать только необходимые? Рекомендуем начинать работу с показателями с установки целей для заказчиков, руководителей на производстве, в продажах и т. д. Сначала нужно определить цели на уровне организации, а затем переходить, например, к HR-целям.
На практике мы уже не раз проверяли, что такой подход приводит к ожидаемому, а главное — работающему результату. Если известны проблемы или расставлены приоритеты, это также принесет большую пользу, дав подсказку в выборе метрик.
Заполняя эту форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
Обзор, градация от "Больше теории" к "Больше практике", статьи, авторские заметки, новости от компании TalentCode.
12 книг по HR-аналитике
Реализуемые HR-процессы
На выбор метрик из большого объема данных во многом влияют внутренние процессы. Хотя они могут быть похожими, но ни один из не повторится в точности в другой компании. И то, как реализуются процессы, и на что ставится фокус, также влияет на выбор эффективных показателей.
Формат использования
Фактор, охватывающий контекст или ситуацию. То есть, когда и в каких условиях используют данные, и как часто к ним обращаются. Это могут быть:
  • Еженедельные совещания с HR-командой;
  • Еженедельные совещания с руководством компании;
  • Ежемесячное подведение итогов регулярной деятельности;
  • Подведение результатов по итогам мероприятий;
  • Нетиповые запросы от руководства/бизнеса/других руководителей.

И все остальное, где будут полезны показатели.
Стратегия и бизнес-контекст
Если компания хочет улучшить свой бренд как работодателя, то метрики, связанные с удовлетворенностью сотрудников и рекомендациями кандидатами, могут стать ключевыми показателями успеха. Если же организация сосредоточена на улучшении производительности – важными будут метрики, связанные с качеством кандидатов, эффективностью и временем найма.
Также необходимо учитывать бизнес-контекст: отрасль, размер и конкурентную среду. HR-метрики, которые важны для одной компании, могут не быть такими же эффективными для другой.
Данные
Без данных не составить метрик, но к ним желательно переходить в конце, понимания, что есть для расчета, как часто происходит обновление информации, какое количество ошибок присутствует.
При работе с данными рекомендуем соблюдать последовательность действий:
  • Строим систему метрик, отталкиваясь от имеющихся данных;
  • Пробуем использовать построенную систему метрик в работе;
  • Получаем вопросы, на которые не может ответить выстроенная отчетность.

Отталкиваться приходится от данных, которые есть в распоряжении: при работе они фиксируются и сохраняются в информационных системах. И уже на их основе можно подобрать и выстроить систему метрик, которую получится посчитать. В дальнейшем показатели нужно пристроить и использовать в рабочих процессах, где-то для корректировки ежедневных/еженедельных задач, где-то более глобально: для подведения итогов квартала/года.
Если работать с одними лишь данными, без учета остальных факторов, возникает большое количество вопросов, на которые построенная система метрик не дает ответа. Она не работает, даже если в компании реализована система отчетности, интерактивные дашборды и считается все, что можно посчитать на имеющихся данных. Избежать непониманий в работе метрик помогает следующий алгоритм:
  • Формулируем список задач и связанных с ними потенциальных вопросов;
  • Определяем набор HR-метрик для решения задач;
  • Собираем данные, необходимые для расчета показателей;
  • Выстраиваем пробную версию систему метрик и отчетности;
  • Организуем сбор недостающих данных, включая их в систему показателей.

Можно ждать идеальной картины мира, где будет налажен учет, сбор и хранение информации, но лучше построить пробную версию системы метрик на имеющихся данных и начать работать с ней. Такой подход будет эффективным, если есть понимание, для каких целей и как будет использоваться система. По мере накопления недостающие данные включаются в готовую систему показателей.
Сколько HR-метрик необходимо?
С одной стороны, фокусироваться нужно на важных HR-метриках из-за ограничений во времени и ресурсах. Следует учитывать это ограничение и выбирать небольшое количество показателей, вне зависимости от того, кому они предназначены: HR или бизнесу.
Но с другой стороны, при небольшой селекции метрик появляются другие ограничения при поиске:
  • Причин потенциальных проблем;
  • Возможностей повышения эффективности.

Когда возникает задача повышения эффективности работы, необходим компромисс: использовать ограниченный небольшой и эффективный набор метрик, но также иметь в запасе другие показатели, которые могут пригодиться в случае непредвиденных ситуаций или новых целей. Зачастую компании склоняются именно к ограниченному набору метрик – 5-7 вариантов, по которым формируется понимание ситуации.
Аналитики и линейные руководители, как правило, заинтересованы, в большем количестве деталей и фактур для принятия обоснованных решений. Так или иначе, при выборе метрик важно учитывать различия между пользователями.
Ключевые отличия между аудиториями
Многие склоняются к выбору универсального набора показателей для всех пользователей, что логично с точки зрения единого информационного окна. Однако такой подход имеет свои недостатки. Один из них связан с различиями в аудитории. Существуют три ключевых фактора, которые влияют на выбор полезных показателей:

  • Доступ к данным. Необходимо аккуратно относиться к чувствительной информации внутри компании. Чем выше уровень позиции, тем шире доступ к данным.
  • Полномочия для принятия решений. Показатели должны быть связаны с тем, на что специалисты могут повлиять и что они могут изменить для достижения ожидаемых результатов.
  • Время, доступное для изучения материалов. Чем выше уровень позиций, тем меньше времени на изучение материалов.
При выборе метрик важно убедиться, что через них не будут выведены лишние данные. Человек, который работает с показателями, должен иметь полномочия для изменения ситуации и достаточно времени для изучения материалов. Это важный пункт чек-листа при выборе метрик, который необходимо отработать, чтобы не тратить ресурсы вхолостую.
HR и бизнес
HR и бизнес смотрит на одинаковые процессы, регламенты и процедуры по-разному. Преломление происходит даже внутри компании: руководители и персонал могут воспринимать одну и ту же информацию в разном ключе.
Метрики отражают любой цифровой процесс, и через них начинают измерять результаты. Например, при оценке эффективности процесса адаптации можно использовать долю прошедших испытательный срок. Однако бизнес смотрит на этот процесс по-другому: для него важно, какая часть сотрудников достигла целевых показателей после испытательного срока. Это означает, что люди могут не уволиться, но при этом не достигнуть необходимых результатов.
Если речь идет о текучести, бизнес сфокусируется на ее эффективности. Таким образом, он будет рассматривать, ушли ли те сотрудники, которые выполняли планы или их перевыполняли, или же стоило расстаться с теми, кто не достиг результатов.
Подобная ситуация возникает не только между HR и бизнесом, но и между отделами или сотрудниками разного уровня внутри компании. Они могут воспринимать одну и ту же информацию по-разному. Важно помнить, что домысливать за других людей и их процессы можно, но не факт, что это приведет к нужным результатам.
Простой и очевидный вариант в этом случае – спросить, в чем проблема, попробовав выяснить точку зрения бизнеса.
Разные потребности в зависимости от уровня
В зависимости от уровня в организации будут различные потребности в HR-показателях. Но, независимо от специфики компании, метрики, которые интересуют высшее руководство в первую очередь, не сильно отличаются. Среди них:
  • Производительность;
  • Укомплектованность и численность;
  • Обученность сотрудников;
  • Мотивация;
  • Расходы на персонал, их доля в выручке.

Такой базовый набор при реализации хорошо работает у большинства компаний. Погружение в дополнительные HR-метрики происходит только в случае заметных отклонений или при появлении более амбициозных целей. Если же речь идет о том, какие 5-7 показателей использовать для мониторинга и проверки выполнения плана – этот набор может быть эффективно использован руководителями.
В дальнейшем, спускаясь по иерархии, включается специфика компании, культура, внутренние процессы, уровень автоматизации и другие факторы. При этом перенос опыта на более низкие уровни, скорее всего, не получится. Нужно опираться на цели, задачи, функции и конкретных людей. Дойдя, например, до линейных руководителей, можно понять, что потребность в показателях даже в пределах одной функции существенно различается. Важно учиться анализировать данные и доказывать взаимосвязи.
Форматы выбора HR-метрик
Как собрать все данные вместе для выбора метрик? Аналитики считают, что стоит начать с простых данных и постепенно анализировать их, искать взаимосвязи с ключевыми показателями. Конечно, идеальный вариант – иметь всю информацию, чтобы для каждого уровня был определен свой набор метрик. Однако, даже в компаниях с хорошо организованным сбором данных, нужно начинать с простых и понятных форматов.
Экспертный выбор
Метод экспертного выбора предполагает работу одного или группы экспертов, которые составляют карту метрик и расставляют приоритеты, исходя из своего опыта, используя:
  • декомпозицию метрик;
  • чек-листы и опросники для приоритизации метрик;
  • собственные знания и экспертные представления о связях метрик;
  • данные исследований.

В идеале группа экспертов должна включать:
  • аналитиков;
  • предметных экспертов в HR-областях;
  • представителей бизнеса.

Хорошо, если среди участников будут представители разных функций и люди, имеющие предметные знания, включая аналитиков, экспертов в отдельных HR-областях и, конечно, бизнес-специалистов. Работа экспертов выстроена по алгоритму:
  • Разработка критериев оценки метрик.
  • Формирование команды, каждый член которой будет оценивать показатели по разработанным критериям.
  • Оценка метрики и выбор «победителей».

В выборе критериев нет каких-то жестких законов или регламентов, которые позволят их стандартизировать и использовать. Но есть подходы для оценки метрик, ярким примером которых является инструмент приоритизации от AIHR:
Эти критерии оценки можно использовать для анализа показателей. Главное – не ограничиваться имеющейся информацией, руководствуясь также другими параметрами. Данные следует использовать в конце, когда все остальные параметры уже рассмотрены. Если нужной информации нет, стоит попробовать получить ее – зачастую это не так сложно.
Интервью с потребителем аналитики
Большинство специалистов, работающих с данными, могут предложить рабочий набор показателей. Но при взаимодействии с бизнесом лучше провести интервью или использовать продуктовые подходы: наблюдать, как компания функционирует. Возможно, в процессе диалога или на совещаниях станет понятно, какие метрики необходимы для достижения определенных целей. Это также поможет принять решения или отстоять свою позицию.
Выбор метрик предполагает интервью с потребителями аналитики. В ходе процесса «снимается информация» о:
  • целевых метриках;
  • влияющих метриках;
  • контексте использования метрик;
  • представлениях интервьюируемых о факторах, влияющих на метрики.

Метод интервью позволяет напрямую выяснить у линейных и вышестоящих руководителей о сложностях, проблемах и целях, а также узнать, какие показатели им действительно нужны. В результате можно обнаружить интересные вещи, которые не только позволят выбрать правильные метрики или построить классные дашборды, но и улучшить глобальные процессы компании в целом.
Готовые модели и библиотеки
При выборе HR-метрик можно воспользоваться готовыми моделями и библиотеками, в которых подобраны показатели, позволяющие с разных сторон оценить эффективность бизнес-функций. Их использование предполагает работу с созданными прототипами как при подготовке карты метрик, так и на этапе выбора и структурирования показателей.
Среди готовых моделей:
  • BSC;
  • Модель «Ресурсы-Процессы-Эффекты»;
  • Модель ключевых параметров процесса;
  • EJM;
  • Модель Филлипса-Киркпатрика.

Среди готовых библиотек:
  • Saratoga;
  • TalentCode;
  • APQC.
Комбинация методов
На первых этапах, когда данных мало и не сформирована идеальная аналитическая культура, можно комбинировать форматы выбора HR-метрик. Для этого предусмотрен следующий подход:
  • Использовать один метод как основную рамку. Например, базово, идти от целей.
  • Проверять через другие методы:
    • Сверяться с чек-листом по этапам процесса, проверяя, не пропустили ли ресурсные/процессные метрики и т.д. (т.е. использовали какую-то модель);
    • Посмотреть готовые библиотеки – возможно, пропустили полезные показатели.
    • Вернуться к целям и соотнести то, что нашли с ними.
    Комбинация методов позволит проверить готовые решения и найти полезный набор HR-метрик для оценки эффективности бизнес-функций.
    Как проходит процесс выбора метрик?
    Вне зависимости от формата, будь то экспертная оценка или интервью, процесс выбора показателей разделен на два этапа:

    Расширение: создание карты влияющих метрик. Здесь формулируются гипотезы, которые будут подтверждены или опровергнуты в будущем. Важно не упустить новые идеи для расчетов, избегая ограничений. Соответственно, чем больше опыта и знаний, тем больше идей можно сгенерировать.
    Сужение: выбор метрик, подходящих под контекст. После формирования гипотез необходимо отобрать только те показатели, которые действительно отвечают целям и соответствуют контексту бизнеса. Ведь сотни метрик использовать не получится.
    На первом этапе формат не ограничивает выбор метрик, но на втором придется установить рамки и избавиться от нерелевантных показателей. Для каждого показателя (например, производительность, укомплектованность и т.д.) формируется дерево метрик, основанное на опыте и знании внутренних процессов.
    В дальнейшем аналитики проверят гипотезы по каждой метрике, но они могут пропустить много вещей, так как недостаточно углублены в процессы компании. Поэтому важно создать симбиоз между людьми, которые знают процессы, и аналитиками, которые умеют обрабатывать данные и подтверждать гипотезы.
    Заполняя эту форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности.
    Обзор, градация от "Больше теории" к "Больше практике", статьи, авторские заметки, новости от компании TalentCode.
    12 книг по HR-аналитике
    Аналитический подход к выбору HR-метрик
    Классическая схема, в которую входит:
    • Теория. Все знания, накопленные при работе в определённой области.
    • Гипотезы. Исходя из собранных данных, формируются потенциально работающие гипотезы для управления процессами внутри компании.
    • Наблюдение/сбор данных. Необходим не просто набор показателей, а связанный с бизнес-результатами – важно не потерять сбор этой части данных.
    • Проверка гипотез. Проверкой и подтверждением полезных для бизнеса гипотез должны заниматься специалисты, имеющие знания в области статистики или машинного обучения.
    Круг замыкается после подтверждения гипотезы – знания расширяются, уточняются и улучшаются. В этот момент могут возникать новые гипотезы. В компаниях зачастую достаточно пройти два цикла: первичную проверку и закрепление, но в целом, если руководство встало на путь развития аналитической культуры, процесс приживется сам по себе.

    Закономерно возникает вопрос: как в условиях отсутствия наблюдений или данных можно проверить правильность гипотезы? Как понять, что выбранный набор показателей будет работать? Четких гайдов нет, можно только учиться строить подобные схемы, критически оценивать и отсекать то, что не работает.
    При этом давать универсальный набор показателей неправильно – процессы могут отличаться даже внутри компании. Поэтому для выбора из нескольких сотен HR-метрик важно опираться на те, которые наиболее точно отражают эффективность работы и помогут достичь заданных целей. Только так можно оценить, насколько HR вносит свой вклад в бизнес-результаты.
    Читайте также