Метрики для HR и бизнеса

Как из всего многообразия метрик выбрать только необходимые? Рекомендуем начинать работу с показателями с установки целей для заказчиков, руководителей на производстве, в продажах и т. д. Сначала нужно определить цели на уровне организации, а затем переходить, например, к HR-целям.
На практике мы уже не раз проверяли, что такой подход приводит к ожидаемому, а главное — работающему результату. Если известны проблемы или расставлены приоритеты, это также принесет большую пользу, дав подсказку в выборе метрик.

На выбор метрик из большого объема данных во многом влияют внутренние процессы. Хотя они могут быть похожими, но ни один из не повторится в точности в другой компании. И то, как реализуются процессы, и на что ставится фокус, также влияет на выбор эффективных показателей.

Фактор, охватывающий контекст или ситуацию. То есть, когда и в каких условиях используют данные, и как часто к ним обращаются. Это могут быть:

• Еженедельные совещания с HR-командой;
• Еженедельные совещания с руководством компании;
• Ежемесячное подведение итогов регулярной деятельности;
• Подведение результатов по итогам мероприятий;
• Нетиповые запросы от руководства/бизнеса/других руководителей.

И все остальное, где будут полезны показатели.

Если компания хочет улучшить свой бренд как работодателя, то метрики, связанные с удовлетворенностью сотрудников и рекомендациями кандидатами, могут стать ключевыми показателями успеха. Если же организация сосредоточена на улучшении производительности – важными будут метрики, связанные с качеством кандидатов, эффективностью и временем найма.
Также необходимо учитывать бизнес-контекст: отрасль, размер и конкурентную среду. HR-метрики, которые важны для одной компании, могут не быть такими же эффективными для другой.

Без данных не составить метрик, но к ним желательно переходить в конце, понимания, что есть для расчета, как часто происходит обновление информации, какое количество ошибок присутствует.
При работе с данными рекомендуем соблюдать последовательность действий:

• Строим систему метрик, отталкиваясь от имеющихся данных;
• Пробуем использовать построенную систему метрик в работе;
• Получаем вопросы, на которые не может ответить выстроенная отчетность.

Отталкиваться приходится от данных, которые есть в распоряжении: при работе они фиксируются и сохраняются в информационных системах. И уже на их основе можно подобрать и выстроить систему метрик, которую получится посчитать. В дальнейшем показатели нужно пристроить и использовать в рабочих процессах, где-то для корректировки ежедневных/еженедельных задач, где-то более глобально: для подведения итогов квартала/года.
Если работать с одними лишь данными, без учета остальных факторов, возникает большое количество вопросов, на которые построенная система метрик не дает ответа. Она не работает, даже если в компании реализована система отчетности, интерактивные дашборды и считается все, что можно посчитать на имеющихся данных. Избежать непониманий в работе метрик помогает следующий алгоритм:

• Формулируем список задач и связанных с ними потенциальных вопросов;
• Определяем набор HR-метрик для решения задач;
• Собираем данные, необходимые для расчета показателей;
• Выстраиваем пробную версию систему метрик и отчетности;
• Организуем сбор недостающих данных, включая их в систему показателей.

Можно ждать идеальной картины мира, где будет налажен учет, сбор и хранение информации, но лучше построить пробную версию системы метрик на имеющихся данных и начать работать с ней. Такой подход будет эффективным, если есть понимание, для каких целей и как будет использоваться система. По мере накопления недостающие данные включаются в готовую систему показателей.

С одной стороны, фокусироваться нужно на важных HR-метриках из-за ограничений во времени и ресурсах. Следует учитывать это ограничение и выбирать небольшое количество показателей, вне зависимости от того, кому они предназначены: HR или бизнесу.
Но с другой стороны, при небольшой селекции метрик появляются другие ограничения при поиске:

• Причин потенциальных проблем;
• Возможностей повышения эффективности.

Когда возникает задача повышения эффективности работы, необходим компромисс: использовать ограниченный небольшой и эффективный набор метрик, но также иметь в запасе другие показатели, которые могут пригодиться в случае непредвиденных ситуаций или новых целей. Зачастую компании склоняются именно к ограниченному набору метрик – 5-7 вариантов, по которым формируется понимание ситуации.
Аналитики и линейные руководители, как правило, заинтересованы, в большем количестве деталей и фактур для принятия обоснованных решений. Так или иначе, при выборе метрик важно учитывать различия между пользователями.

Многие склоняются к выбору универсального набора показателей для всех пользователей, что логично с точки зрения единого информационного окна. Однако такой подход имеет свои недостатки. Один из них связан с различиями в аудитории. Существуют три ключевых фактора, которые влияют на выбор полезных показателей:

• Доступ к данным. Необходимо аккуратно относиться к чувствительной информации внутри компании. Чем выше уровень позиции, тем шире доступ к данным.
• Полномочия для принятия решений. Показатели должны быть связаны с тем, на что специалисты могут повлиять и что они могут изменить для достижения ожидаемых результатов.
• Время, доступное для изучения материалов. Чем выше уровень позиций, тем меньше времени на изучение материалов.

При выборе метрик важно убедиться, что через них не будут выведены лишние данные. Человек, который работает с показателями, должен иметь полномочия для изменения ситуации и достаточно времени для изучения материалов. Это важный пункт чек-листа при выборе метрик, который необходимо отработать, чтобы не тратить ресурсы вхолостую.

HR и бизнес смотрит на одинаковые процессы, регламенты и процедуры по-разному. Преломление происходит даже внутри компании: руководители и персонал могут воспринимать одну и ту же информацию в разном ключе.
Метрики отражают любой цифровой процесс, и через них начинают измерять результаты. Например, при оценке эффективности процесса адаптации можно использовать долю прошедших испытательный срок. Однако бизнес смотрит на этот процесс по-другому: для него важно, какая часть сотрудников достигла целевых показателей после испытательного срока. Это означает, что люди могут не уволиться, но при этом не достигнуть необходимых результатов.
Если речь идет о текучести, бизнес сфокусируется на ее эффективности. Таким образом, он будет рассматривать, ушли ли те сотрудники, которые выполняли планы или их перевыполняли, или же стоило расстаться с теми, кто не достиг результатов.
Подобная ситуация возникает не только между HR и бизнесом, но и между отделами или сотрудниками разного уровня внутри компании. Они могут воспринимать одну и ту же информацию по-разному. Важно помнить, что домысливать за других людей и их процессы можно, но не факт, что это приведет к нужным результатам.
Простой и очевидный вариант в этом случае – спросить, в чем проблема, попробовав выяснить точку зрения бизнеса.

В зависимости от уровня в организации будут различные потребности в HR-показателях. Но, независимо от специфики компании, метрики, которые интересуют высшее руководство в первую очередь, не сильно отличаются. Среди них:

• Производительность;
• Укомплектованность и численность;
• Обученность сотрудников;
• Мотивация;
• Расходы на персонал, их доля в выручке.

Такой базовый набор при реализации хорошо работает у большинства компаний. Погружение в дополнительные HR-метрики происходит только в случае заметных отклонений или при появлении более амбициозных целей. Если же речь идет о том, какие 5-7 показателей использовать для мониторинга и проверки выполнения плана – этот набор может быть эффективно использован руководителями.
В дальнейшем, спускаясь по иерархии, включается специфика компании, культура, внутренние процессы, уровень автоматизации и другие факторы. При этом перенос опыта на более низкие уровни, скорее всего, не получится. Нужно опираться на цели, задачи, функции и конкретных людей. Дойдя, например, до линейных руководителей, можно понять, что потребность в показателях даже в пределах одной функции существенно различается. Важно учиться анализировать данные и доказывать взаимосвязи.

Как собрать все данные вместе для выбора метрик? Аналитики считают, что стоит начать с простых данных и постепенно анализировать их, искать взаимосвязи с ключевыми показателями. Конечно, идеальный вариант – иметь всю информацию, чтобы для каждого уровня был определен свой набор метрик. Однако, даже в компаниях с хорошо организованным сбором данных, нужно начинать с простых и понятных форматов.

Метод экспертного выбора предполагает работу одного или группы экспертов, которые составляют карту метрик и расставляют приоритеты, исходя из своего опыта, используя:

• декомпозицию метрик;
• чек-листы и опросники для приоритизации метрик;
• собственные знания и экспертные представления о связях метрик;
• данные исследований.

В идеале группа экспертов должна включать:

• аналитиков;
• предметных экспертов в HR-областях;
• представителей бизнеса.

Хорошо, если среди участников будут представители разных функций и люди, имеющие предметные знания, включая аналитиков, экспертов в отдельных HR-областях и, конечно, бизнес-специалистов. Работа экспертов выстроена по алгоритму:

• Разработка критериев оценки метрик.
• Формирование команды, каждый член которой будет оценивать показатели по разработанным критериям.
• Оценка метрики и выбор «победителей».

В выборе критериев нет каких-то жестких законов или регламентов, которые позволят их стандартизировать и использовать. Но есть подходы для оценки метрик, ярким примером которых является инструмент приоритизации от AIHR:

Эти критерии оценки можно использовать для анализа показателей. Главное – не ограничиваться имеющейся информацией, руководствуясь также другими параметрами. Данные следует использовать в конце, когда все остальные параметры уже рассмотрены. Если нужной информации нет, стоит попробовать получить ее – зачастую это не так сложно.

Большинство специалистов, работающих с данными, могут предложить рабочий набор показателей. Но при взаимодействии с бизнесом лучше провести интервью или использовать продуктовые подходы: наблюдать, как компания функционирует. Возможно, в процессе диалога или на совещаниях станет понятно, какие метрики необходимы для достижения определенных целей. Это также поможет принять решения или отстоять свою позицию.
Выбор метрик предполагает интервью с потребителями аналитики. В ходе процесса «снимается информация» о:

• целевых метриках;
• влияющих метриках;
• контексте использования метрик;
• представлениях интервьюируемых о факторах, влияющих на метрики.

Метод интервью позволяет напрямую выяснить у линейных и вышестоящих руководителей о сложностях, проблемах и целях, а также узнать, какие показатели им действительно нужны. В результате можно обнаружить интересные вещи, которые не только позволят выбрать правильные метрики или построить классные дашборды, но и улучшить глобальные процессы компании в целом.

При выборе HR-метрик можно воспользоваться готовыми моделями и библиотеками, в которых подобраны показатели, позволяющие с разных сторон оценить эффективность бизнес-функций. Их использование предполагает работу с созданными прототипами как при подготовке карты метрик, так и на этапе выбора и структурирования показателей.
Среди готовых моделей:

• BSC;
• Модель «Ресурсы-Процессы-Эффекты»;
• Модель ключевых параметров процесса;
• EJM;
• Модель Филлипса-Киркпатрика.

Среди готовых библиотек:

• Saratoga;
• TalentCode;
• APQC.

На первых этапах, когда данных мало и не сформирована идеальная аналитическая культура, можно комбинировать форматы выбора HR-метрик. Для этого предусмотрен следующий подход:

• Использовать один метод как основную рамку. Например, базово, идти от целей.
• Проверять через другие методы:

• Сверяться с чек-листом по этапам процесса, проверяя, не пропустили ли ресурсные/процессные метрики и т.д. (т.е. использовали какую-то модель);
• Посмотреть готовые библиотеки – возможно, пропустили полезные показатели.
• Вернуться к целям и соотнести то, что нашли с ними.

Комбинация методов позволит проверить готовые решения и найти полезный набор HR-метрик для оценки эффективности бизнес-функций.

Вне зависимости от формата, будь то экспертная оценка или интервью, процесс выбора показателей разделен на два этапа:

Расширение: создание карты влияющих метрик. Здесь формулируются гипотезы, которые будут подтверждены или опровергнуты в будущем. Важно не упустить новые идеи для расчетов, избегая ограничений. Соответственно, чем больше опыта и знаний, тем больше идей можно сгенерировать.
Сужение: выбор метрик, подходящих под контекст. После формирования гипотез необходимо отобрать только те показатели, которые действительно отвечают целям и соответствуют контексту бизнеса. Ведь сотни метрик использовать не получится.

На первом этапе формат не ограничивает выбор метрик, но на втором придется установить рамки и избавиться от нерелевантных показателей. Для каждого показателя (например, производительность, укомплектованность и т.д.) формируется дерево метрик, основанное на опыте и знании внутренних процессов.
В дальнейшем аналитики проверят гипотезы по каждой метрике, но они могут пропустить много вещей, так как недостаточно углублены в процессы компании. Поэтому важно создать симбиоз между людьми, которые знают процессы, и аналитиками, которые умеют обрабатывать данные и подтверждать гипотезы.

Классическая схема, в которую входит:

• Теория. Все знания, накопленные при работе в определённой области.
• Гипотезы. Исходя из собранных данных, формируются потенциально работающие гипотезы для управления процессами внутри компании.
• Наблюдение/сбор данных. Необходим не просто набор показателей, а связанный с бизнес-результатами – важно не потерять сбор этой части данных.
• Проверка гипотез. Проверкой и подтверждением полезных для бизнеса гипотез должны заниматься специалисты, имеющие знания в области статистики или машинного обучения.

Круг замыкается после подтверждения гипотезы – знания расширяются, уточняются и улучшаются. В этот момент могут возникать новые гипотезы. В компаниях зачастую достаточно пройти два цикла: первичную проверку и закрепление, но в целом, если руководство встало на путь развития аналитической культуры, процесс приживется сам по себе.

Закономерно возникает вопрос: как в условиях отсутствия наблюдений или данных можно проверить правильность гипотезы? Как понять, что выбранный набор показателей будет работать? Четких гайдов нет, можно только учиться строить подобные схемы, критически оценивать и отсекать то, что не работает.
При этом давать универсальный набор показателей неправильно – процессы могут отличаться даже внутри компании. Поэтому для выбора из нескольких сотен HR-метрик важно опираться на те, которые наиболее точно отражают эффективность работы и помогут достичь заданных целей. Только так можно оценить, насколько HR вносит свой вклад в бизнес-результаты.