Полная стоимость подбора

0 цель — любопытство — когда заказчик (руководитель) просто ради интереса хочет узнать, сколько это стоит.
1 цель — планирование будущих расходов на подбор персонала.
2 цель — выбор оптимального соотношения между внутренним и внешним наймом.
3 цель — обоснование изменений в компании, например, автоматизацию процесса.
4 цель — доказательство выгоды, например, иногда компании выгоднее побыстрее закрыть вакансию, хоть это будет и дороже.
5 цель — рассчитать выгоду смены или удержания сотрудника.
6 цель — доказать эффективность кадровой политики.
7 цель — поиск пути повышения эффективности всего процесса подбора.

Исходя из цели, нужно выбирать оптимальные пути ее достижения, не погружаясь в излишние сложности там, где этого не требуется. При этом важно понимать, что какой бы ни была цель, одну идеально точную цифру получить все равно не удастся — всегда будет погрешность. Однако, правильно оценить и выявить эту погрешность — возможно.

Существует два пути оценки расходов:

• начинать с общих формулировок и потом их раскладывать на составляющие, декомпозировать;
• показать имеющиеся составляющие и затем собирать их воедино.

Попробуем пойти вторым путем и разобраться, какие статьи расходов вообще существуют.

Оценить расходы можно с помощью детализации «жизненного цикла» вакансии. Это временной отрезок от момента появления вакансии до ее закрытия, в течение которого происходит много активностей. В каждой компании процесс закрытия вакансии будет свой, однако усредненное описание процесса наглядно покажет, как «живет» вакансия и какие расходы несет. Описание процесса — очень удобный и наглядный инструмент для расчета.

1 этап — заявка на подбор.

Уже на этом этапе расходы в разных компаниях могут сильно различаться. У кого-то в компании эта формализованная процедура сопровождается огромным количеством согласований, в которые уже вовлекаются люди, а значит, мы начинаем нести расходы. У кого-то достаточно просто звонка, чтобы процесс запустился, — тогда расходов будет меньше.

В этот же первый этап включается уточнение условий вакансии: что хочет нанимающий менеджер, какого кандидата он видит, какой будет текст вакансии, какие условия по оплате труда и так далее. В этом процессе, как правило, задействованы несколько человек: рекрутер, бизнес-партнер, если нужна какая-то помощь и согласование, нанимающий менеджер. Взаимодействие, общение всех этих сотрудников, время, которое они потратили на этапе формирования заявки на подбор, — относится к неявным расходам.

Чем больше имеется заявок на подбор, тем больше расходов будет на первом этапе «жизненного цикла» вакансии.

2 этап — публикация вакансии.

Размещение вакансии на джобсайтах тоже имеет расходы. К ним относятся платные размещения, реклама и продвижение в соцсетях, а также время, которое тратит HR-менеджер на публикацию вакансии.

Чем больше сайтов необходимо охватить, тем больше времени (=денег) потратится.

3 этап — поиск и отбор кандидатов.

Этот этап включает множество операций:

• поиск кандидатов,
• обработка откликов тех, кто сам нашел вакансию,
• работа с резюме,
• созвоны с кандидатами,
• первичное интервью рекрутера,
• изучение отобранных резюме заказчиком, нанимающим менеджером.

Эти операции включают внутренние расходы компании, которые увеличиваются в зависимости от количества кандидатов. Чем больше их появилось, чем больше резюме нужно обработать, предоставить обратную связь, изучить, тем больше времени, а значит, и денег мы начинаем тратить на закрытие этой вакансии.

4 этап — организация и проведение интервью.

Назначение встреч, сбор всех участников, согласование времени, планировка в календаре, заказ пропуска и так далее — эти казалось бы естественные операции несут скрытые расходы для компании, потому что в большинстве случаев занимают достаточно много времени. Мало кто обращает внимание на этот пункт расходов. Кроме того, руководители подразделений часто приходят на интервью не одни, а с коллегами. Их время тоже необходимо учитывать.

Чем больше назначено встреч, чем больше кандидатов, тем выше расходы этого этапа.

5 этап — оценка кандидатов.

Дополнительная оценка кандидатов после успешного интервью проводится не во всех компаниях, но если она есть, то ее тоже необходимо учесть в расход.

6 этап — стажировка и обучение.

Некоторые вакансии подразумевают стажировку или обучение, и, как правило, они проходят до оформления кандидата в штат. Помимо кандидата, на этапе стажировки задействованы рекрутер и наставник, который и занимается непосредственно обучением. Их время тоже относится к расходам по данной вакансии.

7 этап — проверка выбранного кандидата.

Большинство компаний проводят оценку выбранных кандидатов, проверяют их благонадежность и другие важные компании параметры. Ресурсы, потраченные на это, тоже необходимо посчитать как расходы.

8 этап — оформление финалиста.

Последний этап «жизненного цикла» вакансии — процедура оформления нового сотрудника в штат. Здесь тоже тратится время сотрудника кадровой службы, нанимающего менеджера, наставника и так далее.

Как можно заметить, большинство расходов на подбор связано с затраченным временем сотрудников компании. Надо понимать, что невозможно с точностью до минуты посчитать это время. Более того, рекрутеры не всегда знают, сколько именно человек задействуется в процессе, особенно если руководитель привлекает кого-то из своих коллег. Также у рекрутера может не быть доступа к зарплатным данным руководителей, чтобы высчитать их часы. Все это можно будет отнести к погрешностям при усреднении расчета.

При этом не всегда плохо, если расчет показал довольно высокую стоимость найма при закрытии одной вакансии. Если кандидат оказался действительно сильным, быстро вышел на ожидаемые показатели, то он быстро окупит расходы, потраченные на его наем.

Есть два усредненных варианта расчетов, чтобы обойти эти сложности.

1. Не учитывать время работы рекрутера, оценивать время руководителей на основе наблюдений, 1 час работы считать по среднему.
2. Выгрузить из календарей и других цифровых программ задействованное участниками процесса время, оценить их по реальным зарплатам или по условным.

В итоге получаются цифры, которые показывают, сколько нам нужно заплатить за время, потраченное на подбор. В сумме эти цифры и дают стоимость подбора.

К основным расходам, таким, как доступ к базам резюме, рекламе, платным размещениям, затраченному времени сотрудников добавляются дополнительные неочевидные расходы. Например, расходы на документооборот, пересылку документов в филиалы компании, платные сервисы коммуникации, телефонию, реферальные бонусы и т. д.

Обычно все забывают, что работа рекрутера тоже имеет неочевидные расходы, кроме расходов на зарплату. Например, программное обеспечение. Или участие в конференциях. Проведение корпоративного тренинга — тоже целый отдельный блок расходов. В него входит и время сотрудника, и стоимость аренды помещения, и оборудования, и много других мелочей, которые неплохо бы учесть для формирования полной картины расходов в сфере HR.

Разбив весь процесс подбора на этапы, прописав все дополнительные пункты и оценив стоимость всего по отдельности, можно определить целесообразность тех или иных расходов и подумать над оптимизацией.

Существует два основных способа классифицировать расходы в рекрутменте.

1 способ:
Постоянные расходы — не меняются независимо от объема производства, то есть не зависят от количества обрабатываемых вакансий.
Переменные расходы — затраты, которые начинают меняться в зависимости от объема работы. Чем больше мы закрываем вакансий, тем больше расходов несем.

2 способ:
Прямые расходы — это очевидные и понятные затраты, которые легко определить и посчитать.
Косвенные расходы — те затраты, которые мы не можем напрямую отнести к процессу подбора, их очень сложно идентифицировать.


В зависимости от специфики компании одни и те же расходы могут относиться как к постоянным, так и к переменным, поэтому однозначно классифицировать все расходы было бы некорректно. В каждом конкретном случае будет полезно провести собственную оценку расходов и классифицировать их. Например, если вы постоянно пользуетесь услугами кадрового агентства, то это будет вашим постоянным расходом. А если вы один раз заключили договор с агентством на закрытие одной вакансии, но больше так делать пока не планируете, то это переменный расход.

Классификациях расходов поможет более точно управлять планированием расходов, а также находить пути оптимизации процессов и снижения затрат.

Хотите больше узнать о метриках и способах расчетов в HR-практике?
Тогда вам подойдет наш курс «HR-метрики»

Все списки затрат, классификации и модели расчетов нужны для того, чтобы в итоге получить понятную цифру — сколько стоит подбор. Считается она так:

Все затраты на подбор суммируются и получается цифра, отражающая общие расходы. Далее эта сумма делится на количество закрытых вакансий. Получается средняя стоимость закрытия одной вакансии.

Узнав стоимость подбора, можно анализировать свои процессы, смотреть тренды, делать сопоставления. Самый удобный вариант — создавать визуализации расчетов с помощью диаграмм и графиков. Они позволят осмыслить все расчеты, выделить проблемные и успешные места, а также сделать их понятными для руководителей бизнеса, которые изначально не погружены в тему. Графики помогают смотреть соотношение временных и финансовых затрат, их эффективность, видеть все этапы. И продумывать варианты оптимизаций. Но это уже следующий шаг.