Как говорить про управление талантами с бизнесом
Сергей Юлдашев
27 сентября 2024
Системное управление талантами невозможно без вовлечения бизнес-руководителей, но иногда достучаться до них и выстроить эффективную коммуникацию бывает непросто. HR-специалисты, талант-менеджеры и даже директора по управлению персоналом сталкиваются с рядом проблем в коммуникации с высшим руководством. Эти проблемы повторяются в различных компаниях, вне зависимости от специфики бизнеса.
Обзор, градация от "Больше теории" к "Больше практике", статьи, авторские заметки, новости от компании TalentCode.
12 книг по HR-аналитике
Ключевые проблемы
Непоследовательность и нарушение договоренностей.
От руководства поступает задача найти нового сотрудника на топовую должность, но когда находится подходящий по всем объективным параметрам кандидат, руководитель его отвергает по личным, субъективным причинам. Например, этот сотрудник ранее работал в компании, которая не нравится руководителю. Это проблема нарушения прозрачности системы найма, объективности и честности. В итоге рекрутер не может решить поставленную задачу, не вступая в противостояние с руководителем.
Недостаточная подготовка руководителей.
Современный бизнес изменился, он требует предпринимательского мышления на уровне менеджмента, однако люди, претендующие на топовые позиции, не имеют достаточного уровня подготовки, не справляются со сложными задачами. От высшего руководства поступает претензия: отдел по управлению талантами не достаточно хорошо работает с кадровым резервом.
Новые требования к руководителям.
Компании в лице руководителей высшего звена требуют от талант-менеджеров новой системы подготовки руководителей подразделений. Должна быть разработана новая модель, способная быстро адаптироваться под изменения бизнеса.
Недостаточная вовлеченность топ-менеджмента.
Топ-менеджеры ставят задачу по развитию талантов, однако сами не принимают в этом участие, дистанцируются, возлагая ответственность исключительно на отдел HR. С одной стороны, это удобно: HR-менеджер сам выбирает программу и инструменты, получает свободу выбора и действий. С другой стороны, возникает несоответствие между ожиданиями руководства и полученным результатом.
Смещение фокуса с задачи на инструмент.
Часто руководитель при постановке задачи сразу обозначает, как именно решить ее, не вникая в суть проблемы. Например, предлагает разработать карьерные маршруты для ИТ-департамента, поскольку у этих сотрудников по итогам вовлеченности фактор «карьера» оказался самым проблемным. Однако, талант-менеджеры могли бы изучить причину возникновения этой проблемы и предложить более эффективный инструмент решения. Ведь ее можно решить не только с помощью карьерных маршрутов. Да, четкость постановки задач хороша, но она ограничивает, не дает выбора оптимального инструмента.
От руководства поступает задача найти нового сотрудника на топовую должность, но когда находится подходящий по всем объективным параметрам кандидат, руководитель его отвергает по личным, субъективным причинам. Например, этот сотрудник ранее работал в компании, которая не нравится руководителю. Это проблема нарушения прозрачности системы найма, объективности и честности. В итоге рекрутер не может решить поставленную задачу, не вступая в противостояние с руководителем.
Недостаточная подготовка руководителей.
Современный бизнес изменился, он требует предпринимательского мышления на уровне менеджмента, однако люди, претендующие на топовые позиции, не имеют достаточного уровня подготовки, не справляются со сложными задачами. От высшего руководства поступает претензия: отдел по управлению талантами не достаточно хорошо работает с кадровым резервом.
Новые требования к руководителям.
Компании в лице руководителей высшего звена требуют от талант-менеджеров новой системы подготовки руководителей подразделений. Должна быть разработана новая модель, способная быстро адаптироваться под изменения бизнеса.
Недостаточная вовлеченность топ-менеджмента.
Топ-менеджеры ставят задачу по развитию талантов, однако сами не принимают в этом участие, дистанцируются, возлагая ответственность исключительно на отдел HR. С одной стороны, это удобно: HR-менеджер сам выбирает программу и инструменты, получает свободу выбора и действий. С другой стороны, возникает несоответствие между ожиданиями руководства и полученным результатом.
Смещение фокуса с задачи на инструмент.
Часто руководитель при постановке задачи сразу обозначает, как именно решить ее, не вникая в суть проблемы. Например, предлагает разработать карьерные маршруты для ИТ-департамента, поскольку у этих сотрудников по итогам вовлеченности фактор «карьера» оказался самым проблемным. Однако, талант-менеджеры могли бы изучить причину возникновения этой проблемы и предложить более эффективный инструмент решения. Ведь ее можно решить не только с помощью карьерных маршрутов. Да, четкость постановки задач хороша, но она ограничивает, не дает выбора оптимального инструмента.
Анализ потребностей и диагностика проблем
Сталкиваясь с любой из этих проблем, талант-менеджеру необходимо, в первую очередь, понять истинную суть задачи. А чего на самом деле ждет бизнес-руководитель?
По опыту можно сказать, что часто за одной и той же задачей стоят разные потребности.
И здесь выявляется основная проблема: часто бизнес-руководители, во-первых, не осознают, какая у них потребность, во-вторых, даже если где-то осознают, не могут это сформулировать, у них просто не хватает терминологии, чтобы это правильно сказать.
В отличие от бизнес-руководителей, талант-менеджеры владеют инструментами диагностик проблем и решения задач. У них просто больше опыта в этом вопросе. Простая аналогия с семьей. Когда ребенок кричит, плачет, мама достаточно быстро понимает, в чем проблема: или он хочет есть, или у него что-то болит, или он не выспался и так далее. А папа часто не понимает. У него насмотренности и опыта взаимодействия меньше. Так же и с бизнесом: мы слышим этот крик, но прежде, чем что-то предпринимать, надо диагностировать причину.
То есть если мы понимаем реальную потребность, мы должны сделать глубинную диагностику. И здесь возникают типичные проблемы — опора на мнения и единичные кейсы, отсутствие работы с цифрами, отсутствие бенчмарок.
Для начала нужно определить:
На все метрики нужно смотреть в комплексе.
По опыту можно сказать, что часто за одной и той же задачей стоят разные потребности.
- Иногда это желание сделать аудит компетенций в команде: «А вообще, сильная у меня управленческая команда или нет?»
- Иногда есть желание инвестировать в людей. Уделять больше внимания их развитию, давать рост, тянуть по компетенциям. Иногда это делается в резерв, в преемственность, а иногда и просто в рамках текущей должности. Хотя зачастую задача формулируется именно как подготовка сотрудника в резерв.
- Иногда нужно просто закрывать вакансии. Действительно, есть задача закрытия вакансий, и для этого нужен резерв.
- Иногда нужно удерживать экспертизу.
И здесь выявляется основная проблема: часто бизнес-руководители, во-первых, не осознают, какая у них потребность, во-вторых, даже если где-то осознают, не могут это сформулировать, у них просто не хватает терминологии, чтобы это правильно сказать.
В отличие от бизнес-руководителей, талант-менеджеры владеют инструментами диагностик проблем и решения задач. У них просто больше опыта в этом вопросе. Простая аналогия с семьей. Когда ребенок кричит, плачет, мама достаточно быстро понимает, в чем проблема: или он хочет есть, или у него что-то болит, или он не выспался и так далее. А папа часто не понимает. У него насмотренности и опыта взаимодействия меньше. Так же и с бизнесом: мы слышим этот крик, но прежде, чем что-то предпринимать, надо диагностировать причину.
То есть если мы понимаем реальную потребность, мы должны сделать глубинную диагностику. И здесь возникают типичные проблемы — опора на мнения и единичные кейсы, отсутствие работы с цифрами, отсутствие бенчмарок.
Для начала нужно определить:
- а что у нас с коэффициентом?
- а так ли плоха наша ситуация?
- какой у нас коэффициент продвижения в компании?
- а есть ли у нас текучесть?
- она выше рынка или ниже рынка?
На все метрики нужно смотреть в комплексе.
Решение задач и выбор инструмента
После того, как проблема/потребность определена, проведены необходимые диагностики, нужно понять, как решить задачу. И можно ли вообще в текущих реалиях ее решить? Есть ситуации, которые необходимо принять как данность: например, люди всегда будут уходить.
Но если мы определяем, что задача решаемая, то нужно выбрать способ решения. И тут есть много возможностей.
У нас есть как минимум внешний и внутренний найм — это развилка. У нас есть как минимум 7 систем продвижения, с помощью которых ротировать людей. А типичная проблема заключается в том, что очень часто HR-ы сами не знают достаточно хорошо, какие есть варианты, не понимают, что в каких ситуациях будет работать. Часто они либо сами переносят практики из своего прошлого опыта, либо дают это делать бизнесу.
Хорошо, мы диагностировали проблему: нам действительно нужно делать внутренний рост, это оправдано, у нас сильная команда, у нас много вакансий.
Но какой инструмент выбрать?
Может быть, классическую преемственность? А может быть, внутренний маркетплейс лучше сработает, потому что ситуация более динамичная. Здесь нужно хорошее знание систем, хорошее знание методологии управления талантами, понимание, когда что работает.
Выбирая тот или иной инструмент, необходимо оценивать возможности его применения. С одной стороны, в теории маркетплейс талантов может идеально подходить под нашу задачу, но с другой стороны, у компании может не оказаться нужных ресурсов на его реализацию. Например, технического оснащения, ИТ-платформ.
Или в модели классической преемственности предполагается тесное взаимодействие с руководителем, но если он не готов в этом участвовать на практике, а не на словах, то, увы, ничего не получится.
Но если мы определяем, что задача решаемая, то нужно выбрать способ решения. И тут есть много возможностей.
У нас есть как минимум внешний и внутренний найм — это развилка. У нас есть как минимум 7 систем продвижения, с помощью которых ротировать людей. А типичная проблема заключается в том, что очень часто HR-ы сами не знают достаточно хорошо, какие есть варианты, не понимают, что в каких ситуациях будет работать. Часто они либо сами переносят практики из своего прошлого опыта, либо дают это делать бизнесу.
Хорошо, мы диагностировали проблему: нам действительно нужно делать внутренний рост, это оправдано, у нас сильная команда, у нас много вакансий.
Но какой инструмент выбрать?
Может быть, классическую преемственность? А может быть, внутренний маркетплейс лучше сработает, потому что ситуация более динамичная. Здесь нужно хорошее знание систем, хорошее знание методологии управления талантами, понимание, когда что работает.
Выбирая тот или иной инструмент, необходимо оценивать возможности его применения. С одной стороны, в теории маркетплейс талантов может идеально подходить под нашу задачу, но с другой стороны, у компании может не оказаться нужных ресурсов на его реализацию. Например, технического оснащения, ИТ-платформ.
Или в модели классической преемственности предполагается тесное взаимодействие с руководителем, но если он не готов в этом участвовать на практике, а не на словах, то, увы, ничего не получится.
7 систем продвижения
Выбирая инструмент решения задачи, необходимо учитывать его оправданность и возможность его реализации. Есть семь систем продвижения, которые охватывают практически все ситуации управления персоналом компании.
Хотите знать больше о системах продвижения?
Пройдите полный обучающий курс TalentCode!
- 1 система — это классическая преемственность.
- 2 система — кадровый резерв на типовые позиции.
- 3 система — это супермаркет талантов.
- 4 система — простая, где рекрутеры не вмешиваются в процесс продвижения.
- 5 система — это внутренний маркетплейс талантов.
- 6 система — внутренний рынок талантов в упрощенном варианте.
- 7 система — это карьерные маршруты.
Хотите знать больше о системах продвижения?
Пройдите полный обучающий курс TalentCode!
Реализация выбранного инструмента и основные ошибки
На этапе реализации выбранного инструмента вылезает огромное количество ошибок. К типичным ошибкам относятся:
Однако вершина айсберга — это коммитмент по ролям. Если мы не понимаем проблематику, процесс и свою собственную роль в нем, то мы не можем хорошо распределить и остальные роли. Отсутствие четких договоренностей на берегу и обязательств с каждой стороны участников процесса — это ключевое препятствие в реализации решения поставленной задачи.
В этом месте невозможно обойтись без диалога с бизнес-руководителями. Рекрутер предлагает решение поставленной задачи, однако именно бизнес должен взять на себя ответственность за комплексную кадровую политику.
- неправильный расчет численности резерва;
- отсутствие сегментации сотрудников;
- стандартизированный негибкий подход;
- неверная оценка рисков;
- отсутствие просчетов на долгосрочную перспективу.
Однако вершина айсберга — это коммитмент по ролям. Если мы не понимаем проблематику, процесс и свою собственную роль в нем, то мы не можем хорошо распределить и остальные роли. Отсутствие четких договоренностей на берегу и обязательств с каждой стороны участников процесса — это ключевое препятствие в реализации решения поставленной задачи.
В этом месте невозможно обойтись без диалога с бизнес-руководителями. Рекрутер предлагает решение поставленной задачи, однако именно бизнес должен взять на себя ответственность за комплексную кадровую политику.
Навыки талант-менеджеров
Для эффективной коммуникации с бизнесом талант-менеджер должен обладать определенным набором навыков. Отсутствие одного из них станет местом, на котором процессы будут пробуксовывать, снижая или замедляя результативность всей работы.
К ключевым навыкам относятся:
Хотите научиться работать с HR-метриками?
Приходите на фундаментальный курс, который стартует 3 октября 2024 г.
К ключевым навыкам относятся:
- Жизненный опыт, насмотренность.
- Умение проводить диагностики потребностей в формате обсуждений, умение задавать вопросы.
- Умение проводить диагностики на основе данных.
- Умение работать с бенчмарками.
- Умение анализировать метрики и находить в них взаимосвязи.
- Аналитика внутреннего и внешнего рынков.
- Умение аргументировать свою позицию и говорить «нет».
- Знание систем продвижения и методологии управления талантами.
- Умение оценивать трудоемкость решений.
- Умение «торговаться» за ресурсы до принятия на себя ответственности.
- Разработка программ и процессов.
- Понимание роли бизнеса в талант-менеджменте.
- Коммуникации, управление ожиданиями и договоренностями.
Хотите научиться работать с HR-метриками?
Приходите на фундаментальный курс, который стартует 3 октября 2024 г.
Краткое резюме
Для построения эффективной коммуникации с бизнес-руководителями в процессе управления талантами следует придерживаться следующего алгоритма:
- Выявление потребностей.
- Диагностика проблемы.
- Формулировка задачи.
- Оценка способов решения задачи.
- Выбор оптимального инструмента.
- Обозначение зон ответственности и распределение ролей.
- Оценка рисков и возможных ошибок.
- Оценка возможностей и ресурсов компании.
- Реализация.
- Анализ полученного результата.
И отдельным пунктом — развитие личных компетенций и навыков, позволяющих решать задачи быстро и эффективно.
Подписаться на рассылку
Заполняя эту форму вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности TalentCode.