5 способов показать текучесть в графиках
Людмила Рогова
Руководитель консалтинговой практики TalentCode
14 мая 2025 г.
С вами Людмила Рогова, и сегодня мы продолжаем тему визуализации, но уже на конкретном примере — текучесть персонала. Посчитать ее несложно, но сама по себе цифра без контекста не даёт полной картины. Для правильной интерпретации нужно учитывать: показатели вовлеченности, адаптации, скорости подбора, производительности и другие метрики.
Как не утонуть в этом массиве цифр и таблиц? На помощь приходит визуализация данных, которая позволяет:
Плохая новость в том, что одной универсальной визуализации не существует. Сколько видов задач и аудиторий — столько вариантов визуализации текучести.
Собрали для вас несколько сценариев, которые можно использовать как основу и адаптировать под свои данные.
Как не утонуть в этом массиве цифр и таблиц? На помощь приходит визуализация данных, которая позволяет:
- Вовремя увидеть изменения и глубину проблемы — где именно «горит».
- Оценить последствия и риски.
- Получить наглядные аргументы для действий.
Плохая новость в том, что одной универсальной визуализации не существует. Сколько видов задач и аудиторий — столько вариантов визуализации текучести.
Собрали для вас несколько сценариев, которые можно использовать как основу и адаптировать под свои данные.
Сценарий 1. Простое информирование: где, когда, сколько
Часто HR пытается уместить в один отчет всю информацию о текучести: причины и последствия, сравнение с нормой и тут же — предложения по действиям. В итоге получается перегруженный документ, который сложно использовать для принятия решений.
Когда хочется показать все сразу и ничего не упустить — полезно проверить себя через Метод Киплинга (5W1H). Это шесть базовых вопросов:
Отвечая на все вопросы одновременно в одном листе дашборда, мы попадаем в ловушку информационного перегруза. Чтобы этого избежать, выберите 2−3 ключевых вопроса на первом шаге коммуникации. В нашем первом сценарии это:
Наш первый сценарий — не идеальный образец, который надо повторять под копирку, а всего лишь один из примеров. У вас может быть другой сценарий, другие фокусы, другой контекст.
Что важно учитывать:
Главная мысль: лучше четко показать главное, чем пытаться объять необъятное. Остальные детали могут стать поводом для дополнительного исследования и обсуждения.
Когда хочется показать все сразу и ничего не упустить — полезно проверить себя через Метод Киплинга (5W1H). Это шесть базовых вопросов:
- Что происходит? (What)
- Кто вовлечён? (Who)
- Когда это началось? (When)
- Где именно это происходит? (Where)
- Почему это происходит? (Why)
- Как именно это происходит? (How)
Отвечая на все вопросы одновременно в одном листе дашборда, мы попадаем в ловушку информационного перегруза. Чтобы этого избежать, выберите 2−3 ключевых вопроса на первом шаге коммуникации. В нашем первом сценарии это:
- Что происходит (текучесть растёт)
- Когда начались изменения (сравнение с прошлым годом)
- Какие причины доминируют по всем направлениям
- Где именно (подразделения с отклонениями)
Наш первый сценарий — не идеальный образец, который надо повторять под копирку, а всего лишь один из примеров. У вас может быть другой сценарий, другие фокусы, другой контекст.
Что важно учитывать:
- Данный сценарий — не для глубокого анализа. Это скорее «радар», который помогает: быстро заметить отклонения, определить зоны риска и сформулировать правильные вопросы для дальнейшего анализа.
- Он отлично подходит для регулярного мониторинга, еженедельных/ежемесячных отчетов и быстрых статус-чеков.
- Не используйте его для презентаций топ-менеджменту — им нужны четкие выводы и рекомендации, а не набор показателей.
Главная мысль: лучше четко показать главное, чем пытаться объять необъятное. Остальные детали могут стать поводом для дополнительного исследования и обсуждения.
Классический подход «сравнить количество уволенных и нанятых» часто дает искаженную картину. Причина проста: вакансия редко закрывается в том же месяце, когда сотрудник уволился. Без учёта временных сдвигов легко сделать неправильный вывод — например, кажется что всё под контролем, но замещение затягивается.
Разберем сценарий, который помогает избежать этой ошибки и учитывать полную картину замещения: какие есть временные разрывы между увольнением и наймом, как накапливаются незакрытые позиции и насколько быстро удаётся восстановить состав команды.
На чем фокус в сценарии:
Такой подход не объясняет причин текучести и не анализирует профили уволенных, но поможет трезво сопоставить удержание с наймом и расставить акценты.
Главная мысль: важна не только сама текучесть, но и скорость и качество замещения. Низкие показатели увольнений могут маскировать реальные риски, если поиск новых сотрудников затягивается, а высокая текучесть может быть некритичной при эффективном процессе найма.
Разберем сценарий, который помогает избежать этой ошибки и учитывать полную картину замещения: какие есть временные разрывы между увольнением и наймом, как накапливаются незакрытые позиции и насколько быстро удаётся восстановить состав команды.
На чем фокус в сценарии:
- Динамика увольнений: сколько людей ушло и когда.
- Эффективность закрытия вакансий: отдельно по уволенным этого года с фокусом на них, но с упоминанием других заслуг подбора: закрытие новых введенных позиций и старых долгов с прошлых периодов.
- Процесс найма: насколько своевременно происходит замещение — через медианный срок закрытия и процент закрытых позиций.
- Оценка ситуации: если у нас высокая текучесть, но мы стабильно заменяем ушедших сотрудников — есть ли реальная угроза для бизнеса?
Такой подход не объясняет причин текучести и не анализирует профили уволенных, но поможет трезво сопоставить удержание с наймом и расставить акценты.
Главная мысль: важна не только сама текучесть, но и скорость и качество замещения. Низкие показатели увольнений могут маскировать реальные риски, если поиск новых сотрудников затягивается, а высокая текучесть может быть некритичной при эффективном процессе найма.
Сценарий 2. Когда текучесть — не проблема: подбор успевает за увольнениями
Забирайте сейчас
Бесплатный PDF-гайд «5 способов показать текучесть в графиках»
Оставьте email и получите удобную практичную памятку по сценариям визуализации текучести.
Забирайте сейчас
Бесплатный PDF-гайд «5 способов показать текучесть в графиках»
Оставьте email и получите удобную практичную памятку по сценариям визуализации текучести.
Сценарий 2. Когда текучесть — не проблема: подбор успевает за увольнениями
Классический подход «сравнить количество уволенных и нанятых» часто даёт искажённую картину. Причина проста: вакансия редко закрывается в том же месяце, когда сотрудник уволился. Без учёта временных сдвигов легко сделать неправильный вывод — например, кажется что всё под контролем, но замещение затягивается.
Разберем сценарий, который помогает избежать этой ошибки и учитывать полную картину замещения: какие есть временные разрывы между увольнением и наймом, как накапливаются незакрытые позиции и насколько быстро удаётся восстановить состав команды.
На чем фокус в сценарии:
- Динамика увольнений: сколько людей ушло и когда.
- Эффективность закрытия вакансий: отдельно по уволенным этого года с фокусом на них, но с упоминанием других заслуг подбора: закрытие новых введенных позиций и старых долгов с прошлых периодов.
- Процесс найма: насколько своевременно происходит замещение — через медианный срок закрытия и процент закрытых позиций.
- Оценка ситуации: если у нас высокая текучесть, но мы стабильно заменяем ушедших сотрудников — есть ли реальная угроза для бизнеса?
Главная мысль: важна не только сама текучесть, но и скорость и качество замещения. Низкие показатели увольнений могут маскировать реальные риски, если поиск новых сотрудников затягивается, а высокая текучесть может быть некритичной при эффективном процессе найма.
Сценарий 3. Текучесть в адаптационный период
Увольнения на испытательном сроке — это реальная проблема, которая требует отдельного внимания. Каждый такой случай — это потерянное время на подбор, затраты на повторный поиск, нагрузка на команду.
И самое главное — за этими уходами часто скрываются более глубокие проблемы: сбои в адаптации, ошибки подбора, неадекватные ожидания со стороны кандидатов или руководителя и команды.
Данный сценарий помогает сфокусироваться на том, почему сотрудники увольняются в первые месяцы — и где это происходит.
На чём фокус сценария:
И самое главное — за этими уходами часто скрываются более глубокие проблемы: сбои в адаптации, ошибки подбора, неадекватные ожидания со стороны кандидатов или руководителя и команды.
Данный сценарий помогает сфокусироваться на том, почему сотрудники увольняются в первые месяцы — и где это происходит.
На чём фокус сценария:
- Сравнение с предыдущим годом: динамика, тренды, сезонность.
- Причины увольнений, сгруппированные по инициативе работодателя и собственному желанию новичков.
- Критические периоды: на каком месяце чаще уходят, где нужна усиленная поддержка.
- «Красные зоны» для каждого подразделения: куда «копать» дальше и искать детальную причину.
Сценарий 4. Когда уход одного руководителя — это риск для всей команды
Уход руководителя — это уже проблема, а если это был руководитель из кадрового резерва — это двойной удар. Во-первых, мы теряем человека, в которого вложили время, деньги и надежды. А во-вторых (и это часто упускают из виду) — запускается цепочка событий, которая может привести к серьезным последствиям для всей команды.
После увольнений любых руководителей команда входит в «зону турбулентности»: падает доверие, кто-то из сотрудников начинает «осматриваться по сторонам».
Поэтому важно не просто считать уволенных руководителей, но изучать последствия ухода, а также возможности предотвратить эту проблему. Данный сценарий помогает взглянуть на текучесть чуть шире: не как на отдельные увольнения определенной категории персонала, а как на потенциальные сбои в работе оставшейся команды.
На чем фокус сценария:
Главная мысль: уход руководителя — не просто строчка в HR-отчете, а серьезный управленческий риск, способный дестабилизировать целую команду. Ключ к минимизации этого риска — системная работа с кадровым резервом, обеспечивающая плавную преемственность лидерства.
После увольнений любых руководителей команда входит в «зону турбулентности»: падает доверие, кто-то из сотрудников начинает «осматриваться по сторонам».
Поэтому важно не просто считать уволенных руководителей, но изучать последствия ухода, а также возможности предотвратить эту проблему. Данный сценарий помогает взглянуть на текучесть чуть шире: не как на отдельные увольнения определенной категории персонала, а как на потенциальные сбои в работе оставшейся команды.
На чем фокус сценария:
- Сколько руководителей ушло и какая часть из них — резервисты.
- Источник замены: внутренний резерв vs. внешний найм.
- Последствия для команды: что происходило с командами после назначения нового руководителя.
Главная мысль: уход руководителя — не просто строчка в HR-отчете, а серьезный управленческий риск, способный дестабилизировать целую команду. Ключ к минимизации этого риска — системная работа с кадровым резервом, обеспечивающая плавную преемственность лидерства.
Сценарий 5. Когда зарплата — причина ухода
Изменения в системе оплаты труда — одна из самых чувствительных точек, способных запустить волну увольнений. Рассмотрим эту проблему на примере смоделированного сценария (но на основе реальных событий): как изменения в системе оплаты привели к росту текучести, а последующая корректировка помогла стабилизировать ситуацию.
Что можно увидеть на визуале:
Главная мысль: смотреть глубже общих цифр, даже если средние показатели выглядят нормально. Часто именно в этот момент в отдельных подразделениях уже назревает кризис, который можно предотвратить. Этот сценарий помогает выявить такие случаи и не пропустить «тревожные звоночки».
- В середине 2024 года была изменена система мотивации. После этого выросли увольнения по причинам, связанным с оплатой труда.
- Осенью провели корректировку, и по большинству категорий ситуация улучшилась.
- Но для двух категорий сотрудников изменения не сработали — уровень увольнений остался высоким. Это видно в нижнем графике.
- На графике справа отображена связь между текучестью и удовлетворенностью оплатой труда.
- Подразделения в красной зоне — это те, где одновременно высокие потери и низкая оценка оплаты. Именно туда стоит смотреть в первую очередь — здесь уже есть конкретный повод для действий.
Главная мысль: смотреть глубже общих цифр, даже если средние показатели выглядят нормально. Часто именно в этот момент в отдельных подразделениях уже назревает кризис, который можно предотвратить. Этот сценарий помогает выявить такие случаи и не пропустить «тревожные звоночки».
Все эти сценарии анализа текучести — гибкие инструменты, которые вы можете адаптировать под свои задачи. Нет какой-то одной правильной визуализации, но есть общая цель — превратить сухие цифры в убедительную историю, выявляя скрытые закономерности и направляя к верным решениям.
Мы в своей практике постоянно наблюдаем, как меняется отношение руководителей к HR-аналитике, когда она представлена в виде понятных и наглядных визуализаций. Статистика перестает быть набором абстрактных чисел и становится инструментом влияния на бизнес-процессы.
Мы в своей практике постоянно наблюдаем, как меняется отношение руководителей к HR-аналитике, когда она представлена в виде понятных и наглядных визуализаций. Статистика перестает быть набором абстрактных чисел и становится инструментом влияния на бизнес-процессы.
Если вам интересно освоить этот подход и научиться создавать эффективные визуализации, приглашаю присоединиться к нашему интенсиву «Data Storytelling: данные, которые будут работать на вас».
Мы разберем еще больше сценариев и конкретных примеров, которые вы сможете адаптировать под свои задачи. Будем рады видеть вас среди коллег, которые уже меняют подход к HR-аналитике!
Подписаться на рассылку
Заполняя эту форму вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности TalentCode.