Карьерные ожидания сотрудников: 12 решений

1. Сделать нормальную систему продвижений и отработать все проблемы, типа назначений в обход резерва. Отработать — не значит запретить, как у нас иногда любят. Надо разобраться в причинах, это где-то не согласованные требования, где-то — отсутствие процесса «перетряхивания» резерва и т. д.

2. Прозрачность для всех. Нормально описанные и коммуницированные правила игры снимают множество проблем. Налаженная обратная связь будет регулярно чинить и подкручивать нашу систему.

3. Наполнить систему хорошими инструментами. Неточная оценка и плохие программы развития приводят к тому, что внутренний кандидат в итоге не подходит, и мы идем на внешний рынок.

4. Работать над расширением входа воронки. Визабилити внутренних кандидатов, визабилити вакансий, повышение внутреннего конкурса — все это будет повышать качество финалистов и работать на успех внутренних продвижений. Но, тут надо включать здравый смысл, а не просто нагружать систему работой с нерелевантными кандидатами.

5. Изменить представления менеджеров. Бывает, что менеджерам мешают какие-то установки. Например, они не знают рынок, думают что где-то «трава зеленее» или склонны очаровываться внешними кандидатами, тогда как у «своих» все ошибки уже видны. Иногда они препятствуют движению своих же подчиненных, и тогда даже хорошо выстроеная система начинает сбоить.

6. Горизонтальные ротации. Дороги, рискованны и не всегда срабатывают, но бывает, что этот инструмент и правда может помочь.

7. Коммуникация с сотрудниками. Тот самый пункт, где карьерные консультанты действительно могут помочь. С одной стороны, они могут «продать» идею карьеры в компании, оперируя цифрами и знанием рынка, с другой стороны, они могут стать тем самым мостиком, если система ротаций и коммуникации еще не выстроена.

8. «Пускание крови». Хотите продвигать — увольняйте. Многие слышали, но мало кто применяет практики системного увольнения неэффективных или просто засидевшихся сотрудников типа «up or out» или просто введения лимитов на период пребывания в должности. В российских компаниях (да и не только компаниях) эти практики плохо приживаются. Хотя иногда могут очень помочь.

9. Создание экспертных ролей. Роли наставника, внутреннего тренера, различные экспертные статусы, могут создать ощущение прогресса. Это не повлияет на промоушен рейт, но может снизить неудовлетворенность по фактору «карьера».

10. Карьерные маршруты. Детально прописанные карьерные маршруты могут потребовать много ресурсов, быстро устареть и главное не решить основную проблему — отсутствие вакансий. Но в век гибких моделей карьеры, классические «карьерные маршруты» все менее оправданы. Однако, многие выбирают именно этот путь. И иногда он тоже срабатывает.

11. Создание новых ролей только с целью удовлетворения амбиций отдельных сотрудников. Так появляются новые департаменты, позиции «замов» и т. д. Карьерные амбиции дорого обходятся компаниям, они разрушают стройность оргструктуры и создают лишние функции и уровни управления.

12. Дробление должностей и создание лестниц из маленьких ступенек: «младший / средний / главный». Минусы — утяжеление оргструктуры, администрирования и рост ФОТ. Это может быть оправдано для массовых позиций, но все равно лучше взвесить все за и против, сравнив эффект от удержания и сохранения экспертизы со всеми затратами.


Но все эти попытки добиться продвижений и удовлетворить потребности сотрудников могут упереться в фундаментальное ограничение — число вакансий. И иногда надо просто отпустить людей, которым нам нечего предложить. Это создает чувство бессилия талент-функции, и многие скорее потратят ресурсы компании, чем признаются в этом.