Важно использовать оба подхода. Если ограничиться только внутренним бенчмаркингом — можно упустить точку отставания от рынка.
Если опираться только на внешний — легко начать гнаться за практиками, неподходящими вашему бизнесу. Комбинация даёт максимально точную и полезную картину:

• внутренний анализ помогает понять, что реально работает в вашей системе;
• внешний — показывает, где вы находитесь и куда можно стремиться.

Внутренний бенчмаркинг — это про понимание: что у нас уже работает, почему это работает, и как это можно масштабировать.

Он помогает перейти от цифр к действиям, от догадок — к системному улучшению процессов. Но работает он только тогда, когда применяется вдумчиво: с чёткой целью, прозрачными данными, анализом причин и контекста.

При этом важно помнить: внутренний бенчмаркинг не заменяет внешний. Он даёт ответы на вопрос: «как у нас», а внешний — «где мы на фоне других». И только вместе они дают полную картину — и ориентиры, и конкретные действия.

Чтобы внутренний бенчмаркинг дал реальную пользу, важно внедрять его поэтапно.

Шаг 1. Целеполагание
На этом этапе важно ответить на главный вопрос: что мы хотим улучшить и зачем. Это может быть текучесть, эффективность найма, вовлечённость — любая зона, где важна работа с различиями.

Типовые ошибки этого этапа — опираться только на количественные метрики без качественного контекста. Нередко ещё до сбора данных возникает путаница: цели формулируются размыто, нет общей методологии, и команда не понимает, куда и как идёт. Кроме того, часто недостаточно вовлекаются те, кто реально влияет на процессы — руководители и непосредственные участники. Без их участия цели формируются оторвано от реальности.

Шаг 2. Планирование
Выбираются объекты для сравнения (подразделения, процессы, команды), уточняются метрики, задаётся период анализа.

Ошибки на этом шаге начинаются с того, что отсутствует единая «карта пути»: нет чётких критериев, по которым строится сравнение. Иногда в анализ попадают несопоставимые объекты, а также метрики, которые в текущей ситуации не масштабируемы или не значимы.

Шаг 3. Сбор данных
На этом этапе важно обеспечить сравнимость и прозрачность. Все участники должны работать по единым правилам: единые форматы, инструкции, источники.

Ошибка заключается в том, что на этом этапе часто встречаются небольшие выборки, отсутствие корректировок, ручной ввод, пропуски значений.

Шаг 4. Анализ и интерпретация
Здесь начинается главное: не просто посмотреть, где выше/ниже, а понять, почему. Важно выявить устойчивые практики, учесть контекст и исключить ложные сигналы. Этап требует совместной работы команды.

На этом этапе чаще всего возникают самые опасные ошибки. Например, оценка по принципу «лучший — худший» без детализации, игнор влияния ресурсов или масштаба. Часто не делаются корректировки на разовые всплески или аномалии. Ещё одна распространённая ошибка — неучёт внешних факторов: таких, как появление конкурентов, изменения в регионе или сезонные колебания. В результате можно переоценить одних и недооценить других.

Шаг 5. Коммуникация
Результаты нужно не просто зафиксировать, а донести до заинтересованных сторон. Причём не как отчёт, а как набор выводов и возможных действий.

Ошибки здесь связаны с тем, что всё ограничивается «сухими» цифрами, без перехода к действиям. Часто это выглядит как отчёт, а не как диалог. В результате понимание не возникает и изменения не запускаются.

Шаг 6. Внедрение изменений
Финальный и самый важный этап — переход от аналитики к действиям. Лучшие практики адаптируются к условиям других подразделений, внедряются и отслеживаются в динамике.

Если не учтён контекст, а практики переносятся буквально, возникает риск провала. Часто нет обратной связи, не назначены ответственные, и изменения попросту не доходят до внедрения. Это превращает даже качественный анализ в нереализованную возможность.