7 типов интервью,
про которые должен знать каждый уважающий себя HR

Кажется проходным «расскажите о себе», а на деле задаёт маршрут для всей оценки: Не пройдёте его толком — дальше будете идти вслепую.

Его проводят все и всегда — это первое, с чего начинается почти любая встреча с кандидатом. И именно поэтому к нему многие относятся как к разминке: пробежались по резюме, уточнили даты, и скорее к «настоящей» оценке. Кажется, что тут всё понятно и копать особо нечего.

А копать есть куда. Биографическое интервью строит гипотезу о человеке: как он двигался, почему менял роли, что в его выборах повторяется. Держится метод на простой предпосылке — закономерности в прошлом предсказывают поведение лучше, чем один яркий эпизод. И есть техники, которые превращают дежурный пересказ резюме в structured-инструмент: ценность не в отдельном ответе, а в логике всего пути.

Человек уверенно водит пальцем по карте: тут возглавил, там внедрил, здесь спас проект. Работа HR — выяснить, что из этого он реально прошёл сам, а где просто шёл рядом с теми, кто тащил.

Сам формат — структурированное интервью, где вопросы задаются в определённой логике. Самая известная схема — STAR: ситуация, задача, действие, результат. Но про неё знают уже все, и она же самая уязвимая: кандидат легко рассказывает красивую историю, не доходя до собственного вклада. Поэтому на практике используют целое семейство более «дотошных» схем:

Суть у всех одна — не дать отделаться общими словами и довести каждый пример до конкретного действия и результата. А выбор схемы зависит от того, что вам важнее поймать: сам результат, способность к рефлексии или воспроизводимость поведения.

Если уметь его проводить, оно даёт куда более достоверную картину, чем разговоры в духе «расскажите о своих сильных сторонах».

Какие здесь могут быть ошибки? Интервьюер не докапывается до конкретного поведения, довольствуется общими формулировками, не отделяет «я» от «мы», не доводит пример до результата. И тогда хороший метод превращается в галочку: вроде провели по правильному формату, а данных на выходе кот наплакал.

Разговор с тем, кто пока в пути: что держит его на этом маршруте, а что подталкивает уйти в сторону. Смысл в том, чтобы спросить заранее, а не разбираться постфактум, почему свернул.

По сути это разговор с действующим сотрудником о том, что его в компании держит, а что наоборот может однажды подтолкнуть к уходу.

Это недооценённый формат. Про exit-интервью помнят все, а вот спросить человека, пока он ещё с нами, почему-то догадываются единицы. Хотя логика очевидна: exit-интервью фиксирует причины ухода, когда поезд уже ушёл, а стей-интервью даёт шанс что-то поправить, пока сотрудник не написал заявление.

Если у вас есть критичные люди и роли, по которым потеря дорого обходится, стей-интервью — один из самых дешёвых и недооценённых инструментов удержания. Главное — не превращать его в очередной формальный опросник, а реально слышать ответы и что-то с ними делать. 

Не весь маршрут, а один конкретный отрезок под лупой: в каких условиях шли, что зависело лично от вас, сколько это длилось и чем закончилось.

Человек говорит, что брал сложную вершину. HR выясняет: сам шёл или занесли, был это настоящий перевал или пологий холмик, и что он оттуда вынес.

Сам формат подтверждает, что у кандидата действительно есть нужный тип опыта, часто критичный для целевой роли. Здесь мы прицельно разбираем: контекст (масштаб, сложность, новизну ситуации), роль кандидата и степень личной ответственности, длительность и интенсивность (разовый эпизод или долгое управление), результат (успех, частичный успех, неудача, что изменилось после) и извлечённые уроки.

Мы привыкли оценивать компетенции и потенциал, а вот спросить «а был ли у человека реальный опыт прохождения вот такой конкретной ситуации» — иногда забываем.

А ведь чем выше уровень роли, тем больше решает именно опыт — прохождение определённых критичных ситуаций, которые в текущей позиции человек получить не мог. EVI как раз для этого и нужен.

Сам по себе один уход мало что говорит. Но если отмечать каждый, со временем проступают места, где маршрут стабильно теряет людей.

Сам формат — разговор с сотрудником, который покидает компанию. Цель — выявить причины ухода, а заодно сильные и слабые стороны компании глазами уходящего. Обычно проводят в последние дни работы или прямо перед уходом, реже — спустя время. Дальше информация идёт в анализ факторов удержания и улучшение рабочих условий.

Сила exit-интервью в том, что с ним делают потом. Один разговор — это частное мнение одного уходящего. А вот когда ответы собираются вместе, за год-другой проступают закономерности: на каких этапах, в каких командах, по каким причинам люди уходят чаще.

Задача — понять, совпадает ли маршрут на самом деле.
Самый спорный тип интервью, потому что каждый понимает под ним что-то своё. 

Первый — вы собираете поведенческие примеры из прошлого. Но тогда интервью по ценностям фактически не отличается от интервью по компетенциям, просто фокус на ценностных компетенциях. 

Второй — вы идёте от гипотетических ситуаций: «а как бы вы поступили, если…». Вот это и есть интервью по ценностям как самостоятельный формат.

Но за самостоятельность приходится платить: на гипотетиках растёт доля социально-желательных ответов, потому что человек прекрасно понимает, какой ответ от него хотят услышать. Это грубоватый фильтр, который ловит общее направление человека, а не выдаёт точную оценку: подходит для первичного отсева, но строить на нём финальные решения не стоит.

Проверяем, хватит ли у человека снаряжения и навыка на реальный рельеф. HR отдаёт этот участок проводникам целиком и получает назад одну отметку: дошёл или не дошёл. А где именно начал задыхаться — информация может потеряться. 

Сам формат — проверка специализированных профессиональных знаний, навыков и владения инструментами, то есть того, без чего человек просто не выполнит работу. Может включать теоретические вопросы, разбор кейсов или тестовое задание. Проводят её обычно профильные эксперты или руководители — и это логично, кто ещё оценит предметные знания.

Но тут легко упустить следующий шаг. Если предметные области не структурированы, шкала оценки не формализована, а результаты никуда не сводятся — на выходе остаётся ровно один бит информации: прошёл или не прошёл.

А ведь это огромный пласт данных. Если технические интервью привести в систему — с единой шкалой, понятными областями оценки, фиксацией результатов — вы получаете не бинарное «да/нет», а нормальную картину сильных и слабых сторон, которую можно использовать и в развитии, и в карьерных решениях.

Если собрать всё вместе, картина простая. Семь типов интервью — это семь точек одного маршрута, и каждая отвечает на свой вопрос. Откуда человек вышел (биографическое). Как он реально шёл, а не как рассказывает (BEI). Не собрался ли сойти на ближайшей (стей). Правда ли проходил перевалы, которые приписывает себе (EVI). Где люди стабильно сходят с дистанции (exit). По пути ли вам вообще (по ценностям). И дойдёт ли по сложному участку (техническое).

Если коротко свести всё сказанное — получается такая карта. Каждый формат отвечает на свой вопрос об одном и том же человеке. 

Вопрос ведь не в том, знаете ли вы эти семь типов. Вопрос в том, используете ли вы каждый по технологии и достаёте ли из него максимум на своём участке пути.