1. Затраты на персонал и производительность трудаФонд оплаты труда - одна из лидирующих статей затрат для многих бизнесов. Можем ли мы иметь более эффективную структуру затрат? - один из ключевых вопросов, который CEO обсуждает с HRD. Для предметного диалога вам понадобятся следующие цифры и бенчмарки:
- Затраты организации в расчете на 1 работника
- Затраты на персонал в расчете на 1 работника
- Денежное вознаграждение/выручка
- Затраты на аутсорсинг/затраты на вознаграждение
- Доля переменной составляющей в денежном вознаграждении
- Доля выплат, основанных на результативности в денежном вознаграждении
- Норма управления
Для обсуждения эффективности вам потребуются метрики:
- Выручка в расчете на 1 работника
- Отдача от инвестиций в персонал
Разобраться, где можно безболезненно срезать "косты", а где не надо трогать "курицу, несущую золотые яйца", не всегда бывает просто. Зато, двигаясь в этом направлении, HR сможет показать реальную пользу для бизнеса, выраженную в круглых цифрах. Конечно, вам потребуется полная картина по внутренним расходам, аналитика рынка по зарплатам и тому подобное. Над финансовой моделью придется поработать, и если найдется "лишний жирок", вас будет ждать серия не самых приятных разговоров с его владельцами. Не готовы или не умеете делать эту работу? Так бывает. Но помните, что это влияет на вашу роль в компании и приоритетность HR-повестки.
2. Обоснование численности HR-подразделенияВопрос численности и фонда оплаты труда HR подразделения также часто обсуждается с высшим руководством, особенно в "нежирные" или кризисные годы. Чтобы предметно вести дискуссию, вам помогут следующие метрики и, соответственно, бенчмарки по ним:
- Затраты на HR-функцию в расчете на 1 работника
- Коэффициент численности HR-функции в расчете на 1 работника
- Затраты на вознаграждение работников HR-функции в расчете на 1 работника
- HR-затраты на услуги провайдеров в расчете на 1 работника
- Коэффициент численности общего центра обслуживания (ОЦО) HR-функции в расчете на 1 работника
- Затраты на общий центр обслуживания (ОЦО) HR-функции в расчете на 1 работника
Метрики стоит смотреть в связке с HR-процессами, эффективностью и контекстом. Например, обсуждение может выглядеть так:
- "Да, у нас штат функции подбора больше, чем в среднем по рынку / по отрасли".
- "Но мы почти весь подбор делаем своими силами, и внешний бюджет у нас ниже рынка, а совокупные затраты на HR-функцию соответствуют медиане".
- "При этом наша эффективность выше рынка: мы платим по рынку, а закрываем вакансии быстрее и текучесть в первые 3 месяца у нас ниже рыночной".
Иногда имеет смысл использовать более специфичные метрики, отражающие нагрузку на HR-функцию, такие как количество открытых вакансий на 1 рекрутера.
3. Обоснование HR-бюджетаОбоснование HR-бюджета происходит похожим образом, вы обращаете внимание на пропорцию внешних (бюджет) и внутренних (штат) ресурсов каждой функции и сравниваете это с достигнутой эффективностью. В исследовании Human Capital Index мы даем бенчмарки по HR-бюджету и численности в детализации по следующим функциям:
- HR-general
- Организационное развитие
- Кадровое планирование
- Кадровый учет и администрирование
- Расчет заработной платы
- Подбор персонала
- Адаптация
- Обучение и развитие
- Управление знаниями
- Управление карьерой и преемственностью
- Компенсации и льготы
- Оценка и управление эффективностью деятельности
- HR аналитика
- Внутренние коммуникации
- Вовлеченность персонала
- Охрана труда
- Другое
Ряд показателей говорят об объеме проделанной работы, и с их помощью также обосновывают затраты:
- Охват управлением эффективностью
- Количество часов обучения на 1 работника
- Охват обучением
Не забывайте связывать затраты на HR с целями и планами бизнеса, динамикой бизнес-показателей и другим значимым контекстом. Если бизнес активно растет – вам нужно больше ресурсов на подбор. Если было много изменений в продуктах/процессов – у вас будут выше обычного затраты на обучение. Если вы автоматизировали какие-то HR-процессы, то сохранение затрат и численности HR-ов может вызвать вопросы.
4. Оценка эффективности HR-функцииДля оценки эффективности HR-функции используются следующие показатели:
- Текучесть персонала
- Коэффициент отсутствий
- Укомплектованность штата
- Коэффициент принятия предложений о работе
- Средний срок закрытия вакансий
- Доля работников, уволенных в течение 1 года после найма
- Доля работников, уволенных в течение 3 месяца после найма
- Текучесть преемников (резервистов)
- Доля преемников (резервистов), получивших назначение на должность
Иногда перед HR-службой стоят цели по снижению затрат. Метриками эффективности в этом случае могут быть:
- Затраты на обучение и развитие в расчете на 1 работника
- Стоимость закрытия 1 вакансии
- Стоимость 1 внешнего найма
Для сравнения не всегда корректно брать абсолютные значения. Многие часто и необоснованно почему-то привязываются к медиане по абсолютным значениям. Но контекст у всех разный, и вы могли начать изменения в компании с проблемной ситуацией. Тогда ориентиром может быть, например, динамика показателя ("да, у нас высокая текучесть, но она у нас снижается") или динамика показателя по сравнению с рынком ("мы снизили текучесть на 2%, в то время как на рынке текучесть выросла на 1%").
Также, как и в примерах выше, достижения нужно соизмерять с имеющимися ресурсами. Сложно ожидать, например, низкой текучести, если зарплаты сотрудников ниже рынка, ресурсы на обучение сокращены до минимума, управлением карьерой и преемственностью компания вообще не занимается. Не стоит забывать и о HR-стратегии – некоторые компании специально держат ряд показателей в зоне крайних значений, т.к. это отражает их подход к ведению дел.
Пример анализа связей показателей проиллюстрирован на картинке ниже.